中国企业应当从民族国家视野扩大到全球视野，从民族工业思维上升到全球工业思维，在全球范围吸纳整合资源

　　□ 商务部研究院跨国公司研究中心主任 王志乐

　　钢铁巨头米塔尔战略对中国钢铁行业造成了巨大冲击，它抢占了许多亚洲市场，抢占了拉美等国的矿石资源，垄断了多项行业领先技术，并直接导致一些中国钢铁企业面临着被收购的危险。

　　一位中国钢铁集团的副总经理说：“不是我们不想关注米塔尔，而是我们没有办法关注。为什么？没有手段，没有人才。我们更多地愿意关注在现场治理上，在工艺技术方面的进度、成果。我们没有办法关注像米塔尔这样，利用金融公司的身份突发成长壮大的企业。”

　　应该说，全球公司进入中国，一方面带来了激烈的竞争，给中国企业提出严重的挑战。另一方面，与全球公司合作也给中国企业的全球化发展带来了宝贵的机遇。

　　为了中国经济社会可持续发展，中国需要一大批具有全球竞争力的全球公司。面对全球公司的挑战，我们应当注重防范它们带来的可能的消极影响，但是我们更应当抓住全球公司带来的机遇，发挥全球公司的积极作用。面对全球公司的挑战，中国企业应当开阔视野，向全球公司学习，同全球公司合作，与全球公司竞争，在学习、合作、竞争中成长为跨国公司，进而壮大为全球公司。

　　开阔全球视野——从民族企业上升到全球公司

　　当全球公司吸纳和整合包括中国企业资源在内的全球资源来和中国企业竞争时，我们的不少企业缺乏全球视野和全球思维，他们或者仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者把全球公司的冲击意识形态化，寻求行政保护。他们的思路还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上。

　　现实的情况是很多“外国企业”已经或者正在转型为全球公司。这些全球公司在包括中国在内的全球范围吸纳和整合资源，在全球范围形成产业链，发起全球竞争。而我们这些企业很少考虑全球化时代最新的变化，仅仅考虑如何保护自己免受全球公司的冲击，很少考虑如何利用全球资源来参加全球竞争，如何吸纳整合跨国公司的资源为我所用。实际上这样的被动消极的思路和做法不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

　　本世纪初，在原国家经贸委领导下，我国国有企业曾经大范围与跨国公司进行过一次“对标”。通过那一次对标，许多企业学会了通过对标方法找到自己的差距，制定发展战略。对标应当动态地不断地进行。当前，在改革开放发展的新时期，我们应当把全球公司作为我国企业，非凡是中心大企业新的标杆。通过与全球公司对标，开阔眼界，以全球视野重新审阅自己的发展战略、治理和治理结构以及企业文化理念，在此基础上进行全球化战略、结构和理念的调整。

　　在经济全球化潮流涤荡全世界，全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”难以生存和发展，更难以与吸纳整合了全球资源的全球公司竞争。面对全球公司的竞争，我国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速地从民族企业成长为全球公司。

　　阻碍中国企业发展的不利因素主要不是来自外部，而是来自我们自己的治理体制，来自我们自己的狭隘观念。我们的企业应当从民族、国家视野扩大到全球视野；应当从民族工业思维上升到全球工业思维，在全球范围吸纳整合资源。

　　实施全球战略——以全球资源参与全球竞争

　　面对全球公司带来的冲击，我国一些企业缺乏全球视野，或者用传统竞争手段应对这些冲击，或者把这些冲击意识形态化，寻求行政保护。实际上这样的应对不仅不能免于全球公司的冲击，而且往往丧失与全球公司合作的机遇。

　　面对全球公司的竞争，不能以一个国家或一个民族的企业与全球企业竞争。我们的企业应当面向全球，面向未来，从全国性企业发展到国际性企业，从国际企业发展到跨国公司。那些领先的排头兵企业应当进一步从跨国公司提升到全球公司。我们中国企业应当像全球公司那样，实施全球战略，吸纳整合全球资源来参与全球竞争。唯有如此，我们的企业才能在全球公司的时代取得自己应有的地位。

　　事实上，近年来我国一批企业通过“引进来”、“走出去”， 成功地吸纳整合全球资源，打造全球产业链，初步形成全球公司。这些公司的经验值得其它企业分享。

　　[案例] 联想并购IBM后初具全球公司雏形

　　收购IBM笔记本电脑业务后，为适应全球化业务发展，联想总部从北京迁到美国纽约，后来又迁到工厂所在地北卡罗来那。

　　目前，联想18人高管团队仅有6个中国人。其他12人包括从老对手戴尔那里请来的8位高管，组成了联想＋IBM+Dell的“混血”团队，

　　股权结构：联想控股47％，IBM11％，公众42％

　　销售收入：至2007年3月31日年度销售146亿美元。其中大中华地区销售收入仅占38％，美洲28％，欧洲、中东和非洲21％，亚太(不包括中国)13％ 。

　　全球化程度提高，意味着联想公司可以在全球范围吸纳整合资源，从而大大提高公司在全球的竞争力。

　　[案例] 中海油国际化三个阶段

　　第一阶段是从1982年至1998年，以在中国海域开展国际合作为主，主要是引进资金、技术和治理；探索到海外购买油田区块，国际化经营起步阶段。

　　第二阶段是从1999年至2003年，实施“走出去”战略；建立国际石油公司治理体制，通过境外上市使资本国际化；开拓海外油气勘探开发业务，国际化经营发展阶段。

　　第三阶段是从2004年至今，全面建立现代企业制度，以海外并购为标志，以主业带动辅业共同“走出去”，向全球公司转型的探索阶段。

　　目前，中国海油的海外业务继续高速成长，海外战略布局初步形成。截至2006年底，在东南亚、中亚、澳洲、里海、北美、非洲等地区的10个国家拥有45个勘探区块(中海油是作业者的有15个区块)，可勘探面积超过40万平方公里，海外总投资累计达到48亿美元(2006年投资33亿美元)，海外权益可采储量17.3亿桶油当量。

　　值得关注的是，中海油在推进全球化过程中，资本国际化十分成功。

　　中海油上市3个月即以较大比重进入摩根斯坦利国际资本指数，上市仅5个月就被破格纳入恒生指数成份股。上市前公司资产净值为160亿港元，上市当天市值达到480亿港元，目前已超过4000亿港元，成为中国境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日

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