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　　年报显示：2001年，公司主营业务范围为生产、销售空调器、洗涤机械及贸易；2003年，公司主要是生产、销售空调器、洗涤机械、冰箱及冰箱压缩机和贸易的企业；2005年，公司生产的产品包括空调器、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机。

　　然而，以上业务多数盈利欠佳。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司都亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率均为负数。

　　渠道失策产生负面影响

　　熟悉空调行业的人都知道，空调是一个只有渠道没有终端的行业，渠道对于生产企业来说至关重要。记者在采访中了解到，春兰空调在产品、质量与售后上不存在严重问题。但是，渠道失策影响了春兰空调的发展。

　　1997年前后，春兰集团公布投资10亿元，建设3000家星威连锁店。业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商。

　　实践证实这个计划最终没有执行下去，以失败告终。海尔当时也有此举，但也未能成功。“当时生产企业去做大渠道不符合市场趋势，况且，自建渠道消耗巨大的人力、物力、财力，得不偿失。”业内人士说。

　　自建渠道除了增加成本负担，还“得罪”了经销商。“当时，各地经销商与当地春兰专卖店的矛盾很大，是竞争关系，当地经销商除了卖春兰一般还卖海尔、美的等，在那种情形下，他们不愿意向客户推荐春兰，反而倾向于卖利润回报更多的海尔和美的。”一位春兰驻外销售人员说。

　　同时，春兰驻外专卖店销售人员也出现了“吃里爬外”迹象。该销售人士告诉记者，由于回扣多，在春兰驻外销售人员中有的人帮着海尔、美的卖空调，把自己手里的客户拱手相让，出现暗箱操作。此后，春兰空调销售受影响，驻外人员工资缩减，“吃里爬外”情况更加恶劣。

　　巨资自建渠道的一部分成本最终由春兰股份来承担。在一份发于2000年11月，来自北京清华紫光投资顾问有限责任公司的《关于春兰股份增发A股收购大股东资产之关联交易的独立财务顾问报告》显示，春兰股份的新股增发募集资金中的3亿元用来增资江苏春兰电子商务有限公司，增资部分主要用于收购泰州星威春兰连锁店有限公司。

　　体制机制改革未能及时跟上

　　在资本层面上，春兰集团只是占有春兰股份近25％的大股东，但是，在治理上，二者是一脉相承的。记者采访到的泰州当地人与春兰老员工都表示，从未把二者区分开来看，究竟春兰集团是在空调厂的基础上发展起来的。

　　据悉，春兰集团是集体企业，其前身泰州制冷机厂由两家集体小厂和一家国营小厂合并而来。在现春兰集团董事会主席兼首席执行官陶建幸的带领下，泰州制冷机厂由一个亏损的小厂发展成为我国闻名的工业企业。

　　然而，与格力、美的、海尔不同的是，春兰集团至今没有完成MBO，产权一直不清楚。与其他身价上千万元的家电企业掌门人相比，陶建幸至今只拿着25万元的年薪。缺少股权激励，一度被认为是春兰的致命伤。

　　其实，春兰集团曾在2000年就曾提出MBO方案，但由于种种原因，该计划被搁浅。一位空调厂的老员工回忆道，当公司推出员工持股方案时，员工都认为是“集资”，大家已明显感觉到企业在下滑，“集资”可能是用来“救”企业的，因此，大家对持股没有积极性，这使得车间主任不得不一个个找员工谈话，劝他们至少拿出1000元来持股。约两年后，这笔钱加上一些利息，又返还给员工了。

　　业内人士认为，春兰MBO在当时很难成功。这是因为，实践证实，凡是MBO成功的案例，企业几乎都处于向上发展的时期，规模与利润有增量，治理层多数是从增量中获得奖励给自己的股份，但是，春兰在着手MBO的时候，企业已经在走下坡路了。

　　缺少股权激励使一些人才流失。据悉，有的年轻技术人员“坐不住板凳”，被南方企业高薪挖走。据记者了解，在春兰工厂里，也有工程师被同行高薪挖走。

　　除普通员工，中高层治理人员也有不少离开了春兰。据李平介绍，春兰曾有8个跟随陶建幸“打天下”的空调销售经理，被称“八大金刚”，而后又扩充到“十三太保”，如今，这“十三太保”已有一半以上退休或离开了春兰。

　　“除人才的流失，春兰内部最大的变化是人心涣散，制度落不到实处。”李平说，春兰曾招聘大批大学生研发技术，但是，新来的大学生没有实践经验，人才没有落到实处，一些经验多、有能力改进工艺的老员工反而得不到重视。

　　企业壮大后，换了一批新的治理者，还建立了军事化治理制度，其中一个规定就是要求员工一分钟走100步。但是，这些制度最终很难执行下去。李平举了个例子，在空调工厂里，两个女工嬉笑聊天，被厂长拦了下来，按照制度需要受罚，但却被车间主任“保”了下来。而另外一个工人在洗手间抽烟却被领导罚了上千元，远远超过惩罚标准。李平说，从那时起，企业里干实事的人少了，上下级之间讲人情、讲关系，很多制度难以执行。

　　几年前，春兰集团调整了组织架构，以加强集团对旗下多个子公司的控制与治理。此前，春兰集团是三级治理，集团公司下面是按产业门类划分的产业公司，产业公司下面是生产企业。企业人士透露，三级治理的架构曾使集团的治理出现“脱钩”、“失控”的情况。调整后，春兰集团变成二级治理，由放权变为收权，集团下设物流、销售、利润等控制中心，交叉治理旗下的数个产业。但是，当企业面临人才流失、人心涣散的局面时，再好的制度与信息治理的手段也难以发挥强大的作用。

　　北大纵横治理咨询公司合伙人江庆来表示，企业和企业之间的竞争是系统的竞争，是比较优势的竞争，当有的企业完成产权体制改革，充分激发内部员工活力的情况下，春兰集团却深陷产权改革泥潭，在竞争中，很轻易处于劣势。即使春兰集团专注于空调业，假如没有突破治理体制瓶颈，执行力同样会出问题。因此，春兰的衰败可以说是春兰体制机制改革没有及时跟上，导致公司执行力跟不上，出现了一系列问题，美好的战略构想也随之落空。