夏新巨亏是营销模式落后与趋同、品牌治理不到位造成的

　　■ 文 / 朱玉童

　　目前，国产手机基本呈现亏损态势，很多手机厂商没有熟悉到陷入困境的根本原因，只是一味地盲目竞争，却无法摆脱资金链越来越吃紧境地，作为手机行业中代表之一的夏新手机也不例外。

　　自从2007年底被业内誉为“扭亏高手”的原长城电脑副总裁卢振宇入主夏新手机以来，对夏新手机进行了一系列大刀阔斧改革，卖楼套现、裁员等事件，以及近日公布的5亿融资获批的消息，只是暂缓了资金链问题，没有从根本上解决一系列经营问题。

　　2008年5月5日，股票简称由“夏新手机”变更为“*ST夏新”，又戴上了六年前奋力甩掉的ST帽子。假如2008年度继续亏损，夏新手机股票将面临暂停或者终止上市的风险。夏新手机的现状及前景仍然很不乐观。

　　夏新手机为什么会走到这一步？笔者认为并不仅仅是财务治理的问题，财务治理问题仅仅是表象，而实质上却是营销模式落后与趋同、品牌治理不到位造成的。

　　营销模式落伍

　　从国产手机来看，营销模式大体是这样的：找一家方案公司来设计产品，通过某些广告公司来做所谓的品牌包装和策划，然后大规模投放广告，请明星代言炒作，靠全国省代、经销商来销售手机，厂家做一些协销和促销工作。

　　夏新手机也采用这种已经没有竞争优势和核心竞争能力的营销模式。由于缺乏品牌背书，这种营销模式大大缩短了产品的生命周期，使很多产品昙花一现，给省代、经销商造成库存严重，很多产品积压没法销出去，这样省代、经销商利益都受到损失，希望厂家继续开发高利润的新产品来弥补损失；于是再一次压缩产品生命周期。企业花大把的银子打造的却只是一些短命的产品，而国产手机又在这种恶性循环中难以自拔。

　　这种营销模式对资金消耗比较大，这也是众多手机企业出现资金链紧张的原因，同时，这种模式对治理和产品开发要求比较高，实际上夏新手机的这一营销模式早已落伍。

　　手机市场早已由大众市场向深度细分的市场发展，其中高端市场附加值高但需求变化快，国产手机只能在功能差异化上找寻出路，而且国内3G手机厂家越来越多，各大外资品牌的参与，使竞争越来越激烈，夏新手机的现状并不会因为3G时代的来临有所改观。

　　夏新手机粗放式的营销方式，没有企业竞争优势和核心竞争能力，核心技术也没把握在自己手中，品牌推广、策划主要靠广告公司和方案公司推进，而某些广告公司对企业命运并没有很强烈的责任感。不难发现，夏新手机营销正处于“空心化”状态。

　　夏新手机主要依靠于广告拉动作用，对企业本身的省代、经销商和销售人员策划、推广能力的培养也注重不够，进、销、存治理很差，成本控制存在很大问题。夏新手机将分公司改为办事处，对销售流程进行了改造，撤销分公司治理制，改为大力发展代理商营销网络，以渠道和代理商为主，在渠道上全面压缩渠道销售费用。虽然不断压缩各种成本费用，但却未在营销模式上变革创新，5亿融资并不能让夏新手机过上舒坦的日子。

　　品牌治理缺失

　　另外，还有一个至关重要的问题：在手机市场品牌竞争白热化的今天，夏新手机对品牌治理不到位，也是导致其出现经营问题的原因之一。在手机市场，所有竞争几乎已经是品牌的竞争，国产手机偶然会作为月度或季度冠军品牌而昙花一现，2002年夏新A8大红大紫一时，但很快就被竞争对手抢去风头。诺基亚坚持“科技以人为本”（Human Technology）的理念来做品牌，从情感上让消费者产生亲近感，几乎所有的市场活动、广告传播都围绕这个主题，在零售终端把品牌扩大下去。

　　夏新手机没有形成从上到下品牌性的治理模式和操作模式，市场活动、广告传播以短期利益为主，没有把品牌建设和治理贯穿到经营活动中去。

　　国产手机一般都没有品牌治理的组织机构，没有品牌立法、更没有系统的品牌规划文件、品牌治理文件等品牌知识方面的治理，估计夏新手机在品牌治理上也好不到哪里。从夏新手机炒作首创双核概念来看，对品牌信誉度治理没有重视，导致企业形象受损，消费者纷纷批评夏新虚假宣传。配合品牌的品牌公关治理、品牌信誉治理、品牌传播治理只停留在企业广告部与外界媒体打交道的层面，没有落实在基础的品牌治理上，基层人员只是对销量负责。

　　完善的品牌治理包括三个部分：一是由高层领导组成的品牌战略委员会，二是由公司广告部、市场部等职能部门组成的品牌治理和运作中心，三是区域市场的品牌治理执行人员，具备这三个品牌治理部门，才可以保证品牌治理落到实处，品牌知识差同样不能让品牌做强做大。

　　从目前夏新手机在手机市场终端卖场表现来看，其品牌支撑不了中高端价格定位，也不能让消费者认可，缺乏品牌治理，使其手机的溢价能力大打折扣。夏新手机如何摆脱目前这种困境，对其来说既是一个瓶颈，也是一种更加残酷的挑战。