本文摘自由胡八一博士(http://www.pmt.net.cn)编写的《三三制薪酬设计案例精选》一书

%26nbsp3.3晋升设计

%26nbsp我在讲课时经常问在座的学员“你们上个月发了多少薪资都知道吧？”回答说“当然知道！”我又问“那么三个月之后你的薪资是多少知道吗？明年又是多少知道吗？”大多数学员都摇头说“不知道！ 这时有一位学员举手说“我知道！”我吃了一惊“你是怎么知道的？”他说“我在这家公司工作已经四年了，除了刚进来三个月试用期满加过一次薪之外就一直没变过，所以我知道三个月和一年以后我的薪资是和我现在的一样――不变！”呵呵，那也算是知道吧！招聘时的广告宣传上说“本公司福利待遇良好（准时发工资），晋升阶梯明朗”在这里我不想论证“准时发工资”算不算是“福利待遇良好”的范畴，但员工不知道三个月后、一年后的薪资为多少就肯定不能称之为“晋升阶梯明朗”。

%26nbsp薪酬晋升与调整的前提有多种，包括：货币贬值或利润大幅增长的普调、岗位变迁的易岗易薪、职责内容发生较大变化即岗位价值系数增减较大时、个人资历取得变化时、绩效考核等等。这里主要介绍基于绩效考核的薪酬晋升。

%26nbsp假设某公司是每月考核一次一年考核12次的，每次考核的结果等级分为A、B、C、D、E等，转化为分数分别为5、4、3、2、1分，即最高分为60分，最低分为12分，再根据规定就能得出表17：

%26nbsp表17：XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表

%26nbsp表略见《三三制薪酬设计案例精选》

%26nbsp这样，每个人的薪资晋升才是明朗的！在一个人所处的薪等薪级没有发生变化时，其每月实得薪资总额的变化主要是根据表11来完成的；到了年底进行薪等薪级调整时，主要是根据表17来完成的。也就是说，当一个员工知道自己当月的绩效等级时，就可以知道他当月的绩效薪资，也就知道薪资总额了；当一个员工知道自己全年的绩效得分时，就可以知道他明年的薪资等级了。反过来，当一个员工想要晋升到某一个薪级时，他就应该采用以下三步倒推法：

%26nbsp第一步：确定调整后要想达到薪级

%26nbsp如某员工目前处于表16中的第三等第6级，即1000元，他想要获得晋升两级到1330元。

%26nbsp第二步：确保满足第一步的条件――即年度考核总得分

%26nbsp根据表17的规定，那么他必须要在年度考核总得分达到56分或以上才能晋升两级。

%26nbsp第三步：确保满足第二步的条件――即各月考核结果等级

%26nbsp想要达到年度考核56分以上就必须确保全年12次考核中至少有8个A等、4个B等，即8×5分＋4×4分＝56分，当然也可以是9个A等、3个B等，即9×5分＋3×4分＝57分。这样的组合是多个的。

%26nbsp第四步：确保满足第三步的条件――即各月考核得分

%26nbsp先看案例，表18：略表详见《三三制薪酬设计案例精选》

%26nbsp注：根据我的另一本专著《8+1绩效量化技术》中规定达到最高绩效指标时最高得分为120分。

%26nbsp明码标价在这里，想要达到A等即要确保当期的考核总分必须在110分及以上。它不是通过大家评选出来的而是考核得分的结果，命运不是把握在评选者手中，而是依靠自己的努力。有人说，等级虽然不是评选出来的，摆脱了被别人操纵的命运，可以考核得分还不要靠大家评出来？其实，假如绩效考核体系设计得科学，这种担心也是多余的，或者说别人的主观影响很微小的。这里我说不具体介绍绩效考核体系的设计了。

%26nbsp第五步：确保满足第四步的条件――将绩效得分分解到各考核项目上

%26nbsp先看案例，表19：

%26nbsp表19：XX公司销售主管绩效计划表（部分）

%26nbsp略表详见《三三制薪酬设计案例精选》

%26nbsp这位销售主管已经很清楚地知道了业绩与分数的关系了，剩下的就是你去努力吧！尤其是销售计划的完成与货款的及时回收两项都必须超过考核指标才有可能拿到110分以上。

%26nbsp这就是薪酬的激励性：明确让员工知道绩效要求及与之对应的薪资等级。