柏明顿人力资源治理咨询 首席顾问 胡八一

%26nbsp讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。

%26nbsp治理者进行挫折激励的目的，就是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其升华。以下介绍几种有效的挫折激励方法：

%26nbsp1．“三明治”式批评

%26nbsp“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。

%26nbsp例如电视剧《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：

%26nbsp你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。

%26nbsp这次何故弃师独回花果山，不信不义。

%26nbsp去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。

%26nbsp这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。

%26nbsp案例一 ：

%26nbsp某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：

%26nbsp以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，假如这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。

%26nbsp所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。

%26nbsp案例二 ：

%26nbsp美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽%26#8226; 凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”

%26nbsp玛丽%26#8226;凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。

%26nbsp玛丽%26#8226;凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”

%26nbsp有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。新来的女大学生打字总是不注重标点符号，令玛丽%26#8226;凯很苦恼。有一天，玛丽%26#8226;凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的漂亮大方。”

%26nbsp那位女秘书忽然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽%26#8226;凯于是接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注重了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注重这方面的！”

%26nbsp从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽%26#8226;凯满足了。

%26nbsp(2)“三明治”式批评激励效果的检验方式

%26nbsp使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。假如他一遭受挫折就一蹶不振了，就证实批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。

%26nbsp因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：

%26nbsp员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。假如他是没精打采的，就说明这次挫折激励的效果不好；假如他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。

%26nbsp案例：

%26nbsp招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，假如一个应聘者离开你这个摊位时是没精打采的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。

%26nbsp建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。

%26nbsp2．必要的斥责与处分

%26nbsp图9-1有效处分的六个步骤

%26nbsp必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤具体地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。

%26nbsp3．可控前提的岗位轮换

%26nbsp很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。

%26nbsp那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注重轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。

%26nbsp案例一 ：派计划部门人员到生产现场

%26nbsp做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，假如计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很轻易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。