张桂枝问：

%26nbsp盖烈夫老师：您好！我叫张桂枝，就职一家房地产公司。现在从事人力资源工作，就现在中国的传统文化，导致绩效治理工作很难进行，而且做的时候往往不象想像中的那样做的好，很难规范的执行。针对这种情况我们该如何做？如何采取措施？

%26nbsp请老师给予指点。谢谢！

%26nbsp张桂枝

%26nbsp2008年3月22日

%26nbsp盖烈夫答：

%26nbsp张桂枝您好：

%26nbsp您提出的问题是房地产公司普遍性的问题，这一问题的产生，一是房地产公司的非凡性所决定的；二是与房地产公司老板的理念有关；三是与治理者的素质有关。对房地产我还是比较熟悉的，其内部治理的现状更清楚，一般来说规范，房地产商最大的思想误区就是重视短期利益忽略长远利益；重视利润指标忽略治理效益；重视工期速度忽视质量信誉；重视绩效考核忽略绩效治理。因此，房地产公司普遍存在绩效治理薄弱的问题。

%26nbsp那么怎样才能做好房地产公司的绩效治理工作呢？

%26nbsp第一、首先要解决老板的理念问题。就是上面提到的几个“重视和忽视”的问题。老板假如不从思想深处解决这些根本性的问题，绩效治理永远也不能真正有效和规范化地开展起来。

%26nbsp第二、要提升和统一各级治理者的绩效治理的意识。目前，房地产公司的各级治理者的素质普遍较低，对绩效治理不但缺乏积极性，更缺乏治理方法和手段。然而，这些治理者恰好是绩效治理的组织者和实施者，是核心和决定的力量，因此，不解决他们的意识和方法问题，绩效考核也是难以实施的。

%26nbsp第三、要选择和设计符合实际的绩效考核方案，不能照抄照搬他人。同时，重要的是，一定要找准绩效考核的切入点。方案的设计和实施，千万不要繁杂冗杂，要化繁为简；一定要在要害指标上进行考核，而不是全面考核。随着考核的步步深入和深化，再进行具体的完善和健全。

%26nbsp第四、人力资源部最好不要亲自考核，要发挥职能治理的作用，不要越俎代庖、亲历亲为。而要站在治理的角度和职能的角度去组织、去设计、去衡量、去指导各个部门和项目的考核。

%26nbsp由于网络条件所限，关于考核的途径和方法，恕我在此不能一一讲述，请您理解，如有具体需要，我们再做进一步交流。谢谢您的咨询。

%26nbsp盖烈夫

%26nbsp3月23日