舍。”

很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“（假如）牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量治理。

常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量治理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是一个良好的开端。

“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。

方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题

立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。

检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：

◎ 公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；

◎ 从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；

◎ 与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；

◎ 程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标和岗位目标达成。 检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：

◎ 各部门负责人把握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。

◎ 各部门质量主管/体系维护员把握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗 /降级。

◎ 直接影响产品质量的人员把握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训 /操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。 组织与供给商定期沟通，将质量体系延伸至供给商。

方案二：总经理授权治理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证治理者代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确治理者代表的权力和各部门负责人的责任。

关于牛经理的去留，公平评价后再作议定。只要他干好了被赋予的职责，就留。

[启示]吕本富 中科院研究生院治理学院教授、副院长

质量控制应提前预备

公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清楚的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”。

本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个治理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，头痛医头，脚痛医脚。其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”的质量治理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量治理现状居然以一年换三届质量经理为代价。该公司的质量治理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量治理体系也可能没有效果，除非公司的治理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。

在任何“引进高级人才、重组架构”的治理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好预备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量治理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前预备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。难道要让火车跑在满是石子的乡间小路上，就是不给它一条铁轨吗？

该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量治理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量治理工作。到

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