最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。质量经理招聘工作能委曲求全、敷衍了事吗？所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清楚的工作描述和职位说明，质量工作本身就是“草鞋没样，边打边象”，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个治理机制和发展战略。

所以，假如我是这个企业的高级治理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。

那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？

首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据，因为案例中说道，“过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。”

其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。 再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量治理体系，一劳永逸地解决质量问题。 很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。

解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。

[延伸]赵溪 美世咨询高级顾问

招不到人，不能总是责怪人力资源部

经理与主管的主要区别，要害不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量治理体系，最终将曲高和寡

乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又碰到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源治理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。 澄清根本问题是要害

具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量治理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量治理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量治理体系，并将之落到实处。

招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量治理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量治理达到公司接受和客户满足的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。

因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。

要清楚地描述质量经理的工作和任职资格要求，企业的人力资源治理者做不到，同时企业内缺少专家，我们也不能要求一位董事长、总经理或人力资源总监清楚地描述质量体系应该是什么样子，因为他们也不可能知道其中的要害点在哪里。

因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。 使用人力资源治理手段，但不依靠

只要清楚地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源治理方法来找到相应的质量经理。

对于企业的燃眉之急即治标，我们可以使用低一个层次的职位即质量主管来解决。企业对主管的要求显然比经理低，虽然主管也不是一个临时性的职位，但可以用来治标。主管的工作也包括建立反馈体系这种基础性工作。基于这种考虑，牛经理更适合主管的工作而不是做一名质量经理。

主管与经理的主要区别，要害不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。

一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的要害要素。三年之中、 二十倍成长的企业基本都面临治理水平滞后，建立和落地一套治理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革治理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量治理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。

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