确定职位要求后，接下来就是人力资源治理的基础性工作，但这些工作在该案例中其实不是重要的成功因素。例如，在招聘中，传统人力资源部能提供的最大价值在于对招聘渠道的有效选择、提供更适合的候选人，以及提供关于人员能力素质潜力方面的评价。

在这个案例中，人力资源治理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才（如财务总监）不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量治理、 ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。

因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。 “造势”才能“成事”

最后一点也不是人力资源治理者能够解决的问题，就是企业高管人员必须深刻熟悉到质量体系的积极意义，并创造一个积极推动的企业环境，配合质量经理开展周密策划、执行细致的工作，用较短的时间取得质量上一个较大的改善，之后带来更大的改进。也就是先“造势”，再“做事”。假如高管只是找一个质量经理，把所有的事情都推给这位经理，然后经常抱怨和责备产品出现的瑕疵，那质量工作将永远无法改善，质量经理也将换得越来越快，最后成为一个无法招聘到的“尖端职位”，成为企业发展的巨大瓶颈。

一个良好的质量治理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的要害点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”治理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量治理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量治理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。

来源：牛津治理评论

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