一套完善的绩效管理体系，应包括从绩效管理制度、操作流程到年度考核指标体系、员工考核指标库的建立，再到绩效管理操作实用表单工具等细节，全面搭建起科学的绩效管理平台(图1为全面绩效考核系统，图2是绩效考核流程)。在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化。

笔者结合在中国移动广西公司的工作实际，对基于能力的绩效管理进行了深入的研究和积极的探索。

　　(一)绩效指标层层分解

　　每年年初，中国移动广西公司在集团公司下达整体考核体系的基础上，制定公司的发展战略和年度经营业绩目标，以KPI和工作目标的方式逐级分解至各市公司、县(市)公司、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标进一步分解，下达给各个层级的管理人员和基层员工。使得人人身上扛指标，任务明确、工作重点清晰(如图3)。

　　绩效计划及绩效目标确定后，接下来要做的就是真正落实和完成所制定的绩效计划。直线经理人员对直接下级具有日常绩效跟踪与辅导的职责，提供资源和指导，帮助下属完成绩效指标和工作任务，通过中期回顾、反馈总结，不断提高工作效率和业绩。

　　(二)三维细效考核

　　中国移动广西公司采用的三维绩效考核。即从直属主管评估、同级评估和部属评估三个维度对经理人员的业绩和素质能力进行全面考评。

 

　　三维绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供给主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标，通过多位评估者(包括上司，同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相对于单一上级主管评估，拥有比较高的信度及效度。此外，透过三维绩效评估的过程，可以了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。在经理人员的考评前，应进行“工作述职”，以便各层级的考评人更多地了解被考评者的情况。

　　(三)业绩考核与素质考核的平衡与互补

　　绩效考核的结果直接关系到员工个人的经济收入和职业发展，如何让员工感到公平，提高员工的满意度，在职业发展上有明确的定位，激发员工的内在动力，提升员工的素质能力是考核的关键所在。就考核内容和标准来说，所有的考核项目和指标都可以大致归为两类：即业绩指标和素质指标。

　　业绩考核指标变化比较大，受经济、市场等客观因素的影响，素质指标相对来说比较稳定，在短时期内很难测评出其差异和变化，业绩考核偏重于解决薪酬的公平性，主要与薪酬挂钩，而素质考评偏重于如何用好人，主要与人员任用、干部提拔挂钩。两者互为补充，将业绩考核和素质考评结合起来，才能更好地把握两者“结果与过程”，“短期与长期”的互补关系。

　　公司的人员聘用、选拔，不但要看他的“业绩”，还要以素质能力为考评依据，业务能

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