高兰英/文

　　企业应以员工发展为目标来设计与开展绩效治理，让员工个人的能力与公司的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展

　　知识经济使人力资源重要性空前突出，如何实现员工个人发展，并使之转化为企业整体绩效，进而提升企业的核心竞争能力成为企业必须应对的课题。但企业现行的绩效治理存在先天不足，典型表现就误认为单一的绩效考核就是绩效治理。这种绩效考核重考核形式，不重视目标引导；忽视过程治理与沟通；绩效考核结果应用单一。

　　为解决上述问题，笔者认为，企业应以员工发展为目标来设计与开展绩效治理，让员工个人的能力与公司的绩效共同提升，实现双方共同的持续发展。

　　以员工发展为目标的绩效治理，其核心思想是明确员工工作方向，指导与矫正员工行为，在工作过程中为员工进行指导与在职培训，引导员工为公司做出更大的贡献。而绩效治理的应用重点是在于作为制定员工培训计划、规划员工职业发展的参考依据。

　　目标设定

　　在设定绩效目标时，要同时考虑员工任务达成情况、能力提升情况及工作态度等。基于员工发展的绩效指标包括：

　　○ 任务绩效评估

　　任务绩效评估就是对员工职责行为的直接结果进行评估的过程，其侧重点是考核“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。该评估过程不仅要说明员工工作完成情况，更要通过评估指导员工有计划地改进工作，以达到企业发展要求。可从3个方面对任务绩效目标进行设定(见图1)。

　　○ 能力评估

　　能力评估显得比较困难，因为能力是内在的，比较难以衡量。能力评估通常对员工的学历、职称或专业考试分数指标等知识、技能指标进行评估，而治理能力、沟通协调能力、判定分析能力等指标的评估相对比较复杂。

　　○ 态度评估

　　通过对员工态度的评估，可以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业绩。它评估员工行为的规范、工作的认真主动、遵守各种规章制度、工作干劲和热情的状况等(见图2)。

　　○ 潜力评估

　　潜力评估就是通过各种手段了解员工的潜力，找到阻碍员工发挥潜力的原因，更好地将员工工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。

　　必须强调，无论哪种考核指标和方式，在目标设定阶段，上级与下级要进行充分沟通，对考核指标内容和标准达成一致，这有利于员工认同考核目标，自愿地、有意识地矫正个人行为及计划，有目标地提升个人能力，从而达到绩效目标。

　　过程治理

　　绩效过程治理一直以来都是被治理者忽视的一个治理环节。假如说绩效目标设定是绩效治理的核心环节的话，过程治理环节就是绩效治理的保证环节，是对实现绩效目标的计划、行为、方法、能力等因素进行及时监督、指导、矫正与反馈的环节。非凡是上级如能在工作中，对员工出现的问题给予指导，其实就是很好的在职培训，对员工发展有极大帮助。

　　绩效过程治理的方式主要是借助充分沟通来及时发现问题，并做出调整。沟通目的：一是关注绩效目标及工作计划完成情况；二是指导下属工作并随时提供支持；三是及早发现问题并及时纠正或调整工作计划。

　　沟通方法有正式和非正式两种。正式沟通包括定期召开部门例会，对重点工作的进度、质量等进行检查，及时发现问题并进行解决。非正式沟通包括不定期个别谈话、电子邮件、电话等方式，随时了解员工思想动态、工作困难，并根据实际重新分配资源、调整计划、培训人员等，从主观因素上确保绩效目标实现。

　　绩效过程治理要求治理者具备一定的治理能力，一要有敏锐的观察力，能够收集到员工在任务执行过程中出现的异常动态，并有做工作记录的良好习惯；二要系统思考，对问题进行正确分析，提出解决方案；三要有沟通能力，说服和帮助员工改进绩效、提升能力。

　　考核与结果应用

　　上级在对下级进行绩效考核时，除对下级业绩完成情况评价外，应总结评价员工工作态度、工作能力情况，帮助员工认清自身存在的问题，并给予改进建议和资源支持，促使员工发展。

　　为此，治理者要与下级进行绩效面谈，以达到以下目的：一是对下级在完成绩效任务时的行为与表现进行沟通并达成一致，上级按照考核期初设定的考核目标与标准给出一个量化的绩效评价；二是对下级在完成绩效任务过程中表现出来的能力优势和问题进行讨论，找到问题症结，制定改善计划，并成为员工下一阶段能力发展与提升的行动计划；三是对下级的职业发展方向与目标进行沟通，根据员工的实际情况，规划员工的职业发展方向，给予一个明确的提升目标，提高员工的满足度。

　　业绩治理不是一个孤立的治理手段，必须把业绩考核的结果加以应用，才能引导员工行为。一些企业将绩效考核结果只是用于发奖金的做法是片面的，其最大效用应当是员工发展的指导与决策依据。下面结合企业实际，就绩效结果在员工发展中的应用作一描述。

　　设计一个员工的职业发展通道，主要考虑两个因素：第一是过去的业绩，它主要说明员工对岗位的胜任度；第二是员工的能力或潜力，只有拥有一定潜质或能力的人员才可能有进一步的职业发展。我们可以把员工的任务业绩和能力(潜力)作为两维指标，形成一个九宫图(见图3)。对于位于不同宫格的人员，采用不同的治理与发展方式。

　　○ 需要企业重点治理的3类人才：

　　高绩效高能力的人员，是公司的核心人才，是即时可以发展与提升的员工，可以根据他们表现出来的能力和专业方向，结合公司的人才规划，进行合理晋升。

　　高绩效中等能力的人员，是公司的储备人才，要制定合理的培训计划，针对其能力短板，进行培训，以提升他们的能力与技巧。

　　高能力中等绩效的人员，是公司的潜力人才，要通过充分沟通，去发现影响其能力发挥的主客观原因，针对性地改善治理系统或个人思维，以提高其工作绩效，使其成为公司的核心人才。

　　○ 需要企业重点关注的3类人员：

　　对于绩效表现不佳，但具备中高等能力的员工，给予其正确引导和沟通，有可能成为绩优员工；反之有可能影响团队整体运行。

　　对于中等绩效和能力以及高业绩低能力的员工，必须给予适当培训，以提升他们的工作技能；同时上级要保持与他们的良好沟通，了解员工心态及思想动向，保持或提升他们的业绩水平。

　　对于低业绩低能力的员工，公司应考虑转岗，给予一定培训后，仍无法达到新岗位要求时，可以考虑辞退。
　　

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