人力资源体系中最核心的模块是绩效治理，只有通过绩效治理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来。银行客户服务中心作为集技术密集型、劳动力密集型和知识密集型的组织机构，人力资源治理的重心越来越向员工绩效治理转移，绩效治理在银行运营治理中尤显重要。　　

　　如何建立高效的绩效治理体系，利用绩效的工具有效地引导员工的行为，其实并不玄虚和复杂，要害是根据客户服务中心类型，找寻最适合自己的方法，将复杂的工作简单化、程序化。绩效治理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。也就是说，通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清楚地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。在绩效治理中，有四条原则：一是要公正、公平、公开；二是要尽量量化治理，减少人为因素和争议；三是要目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是要沟通、沟通，再沟通。在上述原则下，按照目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个步骤设计和运行客户服务中心绩效治理体系。　　

　　明确绩效治理的基础　　

　　其实，绩效治理也是具有自己基础的，而且绩效治理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。　　

　　所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效治理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效治理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库治理、工单流转、报表分析等运营治理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。　　

　　银行客服中心绩效治理体系的构成　　

　　银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满足度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效治理和对后援治理人员的绩效治理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援治理人员则应采取工作目标制的方法来考量。　　

　　客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。治理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。　　

　　后援治理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援治理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援治理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满足度、服务水平、员工满足度、投诉率等整体指标与每一个运营治理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援治理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。　　

　　实现绩效目标辅导、考核与反馈　　

　　当绩效目标确立后，治理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线治理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商(例如PCCW)的客户服务中心平台中专门针对绩效治理建立了相应的治理模块。　　

　　绩效辅导、考核与反馈的过程是沟通的过程，这一过程必须公正、公平、公开。在绩效目标设定之初，应与各岗位进行沟通或明示，让所有岗位都了解客户服务中心整体目标、本岗位目标以及相关岗位目标。这是一个思想统一的过程，目的是为了下一步行动的统一。其中，绩效辅导是绩效治理的一个要害环节，它贯穿于绩效治理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。在业绩辅导过程中，治理者需要开展以下工作：一是了解员工的工作进展情况；二是了解员工所碰到的障碍；三是帮助员工清除工作的障碍；四是提供员工所需要的培训；五是提供必要的领导支持和智力帮助；六是将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。　　

　　看似复杂的绩效考核体系可以通过绩效系统完成计算环节。客户服务中心运营治理人员应与技术开发人员一同对绩效体系进行分析，将其变为系统需求，开发出绩效治理系统，在很大程度帮助完成绩效考核过程，减轻治理人员的工作量。　　（彭凌）　

　

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