2007年9月，青岛啤酒运用平衡计分卡帮助公司实现整合与转型，将企业做强做大的独特实践以及所取得的显著成果征服了来自国内外的评审，使青岛啤酒登上“2007中国战略执行明星组织奖”的领奖台，成为中国战略执行明星组织的第一批获奖企业，也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。

　　治理学博士、分管战略与发展的青啤公司常务副总裁孙明波说：“从‘扩张’到‘整合’再到‘整合与扩张并举’，青岛啤酒的战略随着市场的需要不断调整，而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型，在这个重大的转型过程中，平衡记分卡作为治理工具起到了根本性的作用，保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果”。

　　孙明波所说的“扩张”，是指1996年到2001年青岛啤酒依托名牌和资金优势，率先在行业内发起的收购兼并浪潮，通过“扩张”战略的实施，青啤解决了品牌大规模小的矛盾，而这一切正是青啤成功转型的序幕……

　　从战略到执行

　　有一则寓言故事说，天鹅、虾、梭子鱼一起拉车，天鹅拼命往天上飞，虾用力向后倒拖，梭子鱼使劲往池塘拉，而车子却停在老地方一动也不动。就像这个寓言故事里讲的那样，在实施平衡计分卡战略之前，企业的各个部门、岗位看起来都是朝着战略目标努力工作，而工作的整体结果却未必能保证公司整体目标的实现，问题在哪里？曾经让很多治理者为之头疼。通过对平衡记分卡的解读，我们不难发现，问题的核心就在于战略目标和具体行动之间存在严重的脱节。

　　“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好，要害的问题就是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡记分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性”，孙明波说。

　　2001年下半年，顺利实施第一轮扩张之后，青岛啤酒在全国拥有40多个工厂，300多个品类，产能达到了450万吨。品牌众多，各自为政，各有各的战略目标，各有各的发展方向，难以统一。总部对工厂的资源调配和协调治理都显得力不从心，公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节，难以落实执行。

　　企业规模的扩张一定要和企业的能力匹配，否则就可能出现治理失控，规模不经济。正是基于对经济规律的把握和对企业内外环境的清醒熟悉，金志国上任后确定了深度整合的战略目标。

　　“大脑转了，肢体能否执行下去，这是个问题，要解决这个问题，需要一个工具，于是我们引入了平衡记分卡”，孙明波说。

　　从执行到转型

　　记者了解到，在青啤集团内部有一个专门的小组，其职责就是根据每年的战略目标，对各个部门进行战略目标的分解。同时定期回顾、寻找差距、提出解决办法，使战略成为一种持续的治理活动。任何事情的推广都不会一帆风顺，实施平衡计分卡的过程当然也会有阻力，同样是平衡计分卡，很多企业根本无法推行，还有一些企业虎头蛇尾、不了了之。

　　青啤开始推行平衡记分卡时，也碰到过阻力。孙明波认为：“推行平衡记分卡需要思想统一、聚焦，现在有很多的诱惑，不同的治理工具太多了，有的说这个好，有的说那个好，其实都好，要害是你能不能够做透，才是有效的。”青啤以特有的专注和执著，坚持了平衡记分卡的推进，从宏观上确保了公司能够做强做大，微观层面保证了公司的每一个人都能够统一在企业的战略目标之下。实施以来，在公司内部运作上发生了良好的变化：第一，统一了大家沟通的语言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了资源调配，促进了职能部门的专业化。基于战略的指导，青啤实现了产销分离，人力资源、工艺技术、生产设备、财务等专业部门服务于统一的价值链，不断挖掘价值空间，提升了价值链的竞争力。

　　由于内部运作的驱动作用，青啤绩效也有了明显提升：公司连续五年销量增长超过两位数，2007年青啤第三季度实现啤酒销量163.4万千升，同比增长11.1%，其中主品牌销量61.3万千升，同比增长19.3%；实现销售收入423303万元人民币，同比增长15.4%；实现净利润32863.4万元人民币，同比增长52.4%；海外市场销售同比增长9.2%。前四大品牌销量达到123.1万千升，占总销量的75.3%，较去年同期提高6.8个百分点。

　　治理制度的创新与实施

　　青岛啤酒在治理制度上不断突破，从选人用人机制、人才激励机制、人才培养和开发机制等方面的创新，使得企业战略在这种创新性的治理机制下有效地实施。

　　在选人用人的机制上，竞聘上岗是青啤选拔人才的主要形式。在选用标准上，除重视专业化、知识化、业绩贡献外，更着重于市场、创新意识与能力等要素的考量。“上岗靠竞争，任职有评价，在位有考核，淘汰没商量”，这种良性的积极向上的经理人选拔淘汰机制在青啤公司蔚然成风。基于业绩贡献与能力素质的评价机制，让许多年轻员工通过公开竞争机制脱颖而出。

　　非常值得一提的是，青岛啤酒认为，“人岗之间的合适”永远是动态的，昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。相反，假如今天你与这个竞聘的岗位是不合适的，通过你的努力，明天你同样还是有机会。所以，能上不能下，这个在很多企业非常棘手的问题，在青岛啤酒的人力资源治理中已经通过文化和机制的创新自然化解。

　　在人才激励机制上，青啤公司形成了以业绩为导向的全员绩效治理体系，建立了《职务岗位任职实习制度》、《中层经营治理者“一评两考”制度》、《总经理/营销副总/财务总监(总会计师)/总酿酒师绩效考评办法》、《总部职能部室员工绩效治理办法》、《员工动态治理制度——两级待岗制度》和《要害人才/岗位轮岗交流制度》、《员工绩效治理手册》等治理制度与流程。通过科学的绩效评价制度，既充分体现了人才的价值，又激励人才为公司创造更大的价值。2007年，公司拿出100万元重奖国家科技进步二等奖项目的研发人员，基于价值和创造的激励约束机制，使得员工感受到自己的工作受到企业的重视，以人为本，不再是一句空话。

　　在人才培养和开发机制上，青啤公司将人才的开发与职业发展作为增强核心竞争力的要害环节，鼓励员工在实现企业价值的基础上实现个人价值。同时，通过差异性的培养策略，从员工与企业战略的需要两个方面入手。OJT(在岗培训)，是青岛啤酒在与美国同行进行最佳实践交流的成果，它不仅贯彻了青岛啤酒严谨的SOP操作技巧，更传承了一贯的企业文化，为技术工人的职业技能的提升创新了一个非常有效的模式。同时，轮岗交流、挂职锻炼、派员工到国外研修，引进国际化人才，让国际化的人力资源治理手段为青岛啤酒的国际化战略提供了人才保障。首席技师、高级审核师，高级研发师、高级经理等技能方向的职业发展通道和行政方面的职位晋升相结合，形成了双阶梯职业发展通道，形成了培养、开发专家型人才的机制。

　　不断创新的机制，使得青岛啤酒的人力资源治理不仅早就甩开了国有企业人事治理的传统模式，而且逐步跟国际先进企业接轨，使得人力资源治理成为青岛啤酒发展的战略伙伴。

　　企业战略在创新治理机制下有效实施

　　在企业当中

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