主讲/乐载兵 广州中大中外治理研究中心人力资源首席顾问

　　人力资源部门不应只是治理保障部门，而应是价值创造部门。五大要害体系建立形成完善的可量化HR治理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。

　　人力资源治理可以量化　

　　从战略人力资源治理的观点来看，人力资源部门不应只是治理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源治理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

　　单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)，或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业治理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源治理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。

　　人力资源战略的衔接，要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源治理的效能：人才数量/质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出(见图表一)。人力资源部门作为价值创造部门，其治理效能必须可量化测量。事实上，可测量的就能够被治理，而能够获得精确测量结果的，就能产生正确的治理行为。

　　传统的人力资源治理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环治理系统，是无法实现自激循环的，往往受治理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源治理体系的战略价值，就必须要对人力资源治理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

　　量化治理五大要害体系　

　　人力资源规划体系、招聘体系、培训治理体系、绩效治理体系、薪酬治理体系是人力资源治理的五大要害体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的治理。

　　第一，HR规划量化三法。

　　很多人认为人力资源规划属于定性治理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量猜测。以下有三种实用有效的猜测法则：

　　一、人力资源总体需求结构分析猜测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。

　　NHR=P+C-T

　　二、人力资源发展趋势分析猜测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。

　　NHR=a×[1+(b%-c%)×T]

　　三、生产率猜测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。

　　NHR=TP/XP.

　　第二，以素质为基础的招聘体系。

　　在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：

　　一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划(增加人员或创造新的工作岗位)；因调职、离职引起的人员重新安置；临时项目小组/非凡任务。

　　二、定义所需要的素质能力。要明确要害的专业技能素质和领导力素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。

　　三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

　　四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：

　　首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。

　　一次好的面试＝收集相关信息＋不断地询问有关行为表现的内容＋准确的记录＋评估＋测试＋取证

　　在面试中，应该主要收集与工作相关的信息，应用BAR理论具体询问有关应聘者行为表现的内容，面试完毕后对其进行客观的记录和评估，这三项工作之和才能等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统计是38%，再加上测评、取证的过程才达到66%。因此，要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准，以提高面试结果的满足度。

　　其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立要害岗位素质模型。

　　例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质：会自我指导和自我激励；有良好的沟通技巧；有说服力、影响力；能够交流技术信息；专业的行为举止。再根据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。

　　五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。

　　以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。

　　第三，以需求为导向的培训治理体系。

　　培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸质疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是“虎头蛇尾”，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

　　培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

　　事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满足。

　　事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否把握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益(也称作投资回报)的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

　　通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估：

　　一、明确计划的优势和不足。包括判定计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。

　　二、设计计划的内容，关注日程安排及使用的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。

　　三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

　　四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，

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