绩效治理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，公司今年要达到三千万的销售额，该公司总共有十个销售人员，那么分解之后就是人均三百万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百台仪器。假如一般情况下一个客户只购买一台仪器，那么每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、请客户吃饭喝酒等等，否则无法完成个人的销售指标，而组织目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与组织目标之间的联系。

　　绩效治理包括绩效指标的制定、考核、反馈、和修订几个重要方面。绩效指标的制定过程其实在很大程度上反映的是公司的战略方向和价值取向。只有对自己的短、长期发展目标都十分明确的公司，才有可能制定出可以量化、轻易操作的具体指标。因此，在某种意义上，绩效考核指标本身的明细程度其实就是公司治理制度完善与否的重要标志：考核指标越笼统、越粗略，治理人员对具体工作越不了解，考核越无效果；考核指标越具体、越具体合理，治理制度越完善，达到指标的可能性越大，考核效果越好。绩效考核所采用的方法在某种程度上反映的则是公司的文化氛围和价值取向。假如考核只由员工的直接主管来做，反映的是“主管为上”的文化，员工最需负责就是自己的主管；假如考核采用的是360度的全方位方法，那么员工就得关注自己与所有其他人打交道时的行为，而公司强调的文化也就变成了民主、开放、全员参与。

　　绩效治理也是指导和规范个体行为的重要手段，所谓的“你得到你所考核的东西　 (you get what you measure) ”说的就是这个意思。一般来说，放在考核指标中的项目才是员工最关注的，不在考核范围内的内容大家会较少顾及。因此，假如一个公司强调主管培养下属的重要性，就应该把这一条放进考核主管的内容中去，否则把能干的下属留在自己部门使用不是对自己更为有利？同样，假如一个公司强调廉洁公正，不赞成用请客吃饭的手段拉拢客户，那么在考核项目中就应该把这一条放进去，非但不给报销吃饭的费用，而且还要对有此行为的员工扣分。因此，制定对行为的考核条例在塑造公司的文化价值理念、指导员工做正确的事情上能起到相当有效的作用。

　　本期杂志围绕着绩效治理这个话题有许多讨论。从封面报道中作者讲述自己在乡镇民营企业中推行绩效治理的故事从而总结出有效推行的宝贵经验，到人物对话的作者观察一个企业在从民营变成外资过程中治理如何规范化的过程，到分析为什么绩效治理不能提高绩效的原因，等等。绩效治理是企业人力资源治理工作中永远的话题，希望我们的讨论能够给大家带来新的视角和启示。

　　陈哓萍 2007年11月于美国西雅图
　　

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