■ 文/王艳

　　2007年10月8日，A公司人力资源经理程君刚打开电脑，就听到敲门声。进来的是绩效考核主管席可阳：“经理，这是9月份公司绩效考核结果，请您签字确认。”程君打开文件浏览，看到销售部绩效考核结果文件上面简单地写着“林立文：绩效考核系数：0.8；范霞：绩效考核系数：1.0……”程君顿时头疼起来。

　　“经理，徐经理这个月又只给他们部门的员工打了个分，没有填写我们给的绩效考核表格。上个月销售部好几个员工找我，对绩效考核结果很不满足，怨气很大，我告诉他们这就是徐经理给我们的结果，他们说徐经理也没有跟他们沟通过打分的原因，经理你跟徐经理沟通一下吧。”

　　在总经理的大力支持和推动下，A公司从2007年1月开始正式实施要害绩效指标(KPI)加要害目标的绩效治理，在此前，程君主持设计的绩效治理方案曾10易其稿，与公司治理层做了不下于10次的正式沟通，私下的非常正式的沟通当然就更多了。

　　同时，也对中高层治理人员进行了两次集中培训，对全体员工进行了一次集中培训。在对治理人员的培训中，除具体讲解了绩效制度的设计思想，应该注重的细节，所使用的工具之外，并不断强调绩效治理是一个PDCA循环体系，需要按照绩效计划，设定绩效目标(P)——绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案(D)——绩效考核与反馈(C)——绩效诊断与提高(A)这样的流程进行部门及员工的绩效治理。

　　在最初的几个月里，推行得不错，部门经理都按照这样的流程开展绩效治理工作。但是从2007年7月份开始，销售部经理徐军就没有根据人力资源部提供的绩效考核格式提交员工的考核结果了，只打分，但是没有给出打分的依据。根据程君私下的了解，徐军既没有给员工制定绩效目标，也没有进行绩效沟通，打分后也没有与员工进行绩效面谈。

　　徐军是A公司的销售经理，属于跟随总经理打江山的元老，已经在A公司工作7年了。在过去的7年里，徐军部门的销售业绩占整个公司销售额的半壁江山，但是从2007年1月开始，徐军发生了很大的变化。以前徐军与他的下属相处很好，经常请下属吃饭、K歌以激励下属，鼓舞士气，但是今年以来，他天天到了下班时间就不见人影，有时候甚至跷班，总经理也发现了这个情况，多次找他谈话，他都说是去拜访客户了。

　　但是，这样频繁地拜访客户，并没有带来好的业绩，徐军的销售业绩反而从以前公司总销售额的50%下降到10%。由于徐军在公司已经工作了7年多，手中积累了大量的客户，因此为了他手上的客户资源不流失，老板对他一直比较容忍。就在上个月，总经理与人力资源总监已经谈过，要在这三个月里面，暂时稳住徐军，由公司内部的人员消化掉徐军手上的客户资源后，年底再让徐军走人。

　　在这样的情况下，程君觉得自己自然不能对徐军有任何的轻举妄动，但是，销售部由于绩效考核所带来的负面影响也是不容忽视的。程君很苦恼，到底自己应该采取什么措施在稳住徐军的情况下保障绩效考核的公正性、保持销售部的稳定、激励销售部员工的士气？自己又应该怎么跟席可阳解释，告诉她如何应对销售部的员工对于绩效考核结果的质疑呢？

　　面对程君的苦恼，你有什么建议和意见？
　　

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