■ 文/王秋实 唐朝波

　　绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起！在企业经营治理过程中，有许多因素，如效率、质量、员工的行为和态度等，都会对绩效产生影响。当一种因素相对于其他因素对绩效的作用非凡明显时，我们将在绩效治理中考虑到这些因素，并努力通过改善这些因素来提高绩效。

　　关于绩效治理，摩托罗拉公司有一个观点：企业=产品+服务，企业治理=人力资源治理，人力资源治理=绩效治理。可见，绩效治理在公司治理的地位是多么的重要。绩效治理开展得好，公司才能取得优秀的业绩，员工才有干劲，企业才有希望更进一步地发展。

　　但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业熟悉到绩效治理的重要价值 ；另一方面实施了绩效治理，企业的绩效非但没有改善，没有达到预期的目的，反而大不如前了。究竟是什么原因，造成这样的结果？

　　忽视自身的“短木板”

　　A企业是国内一家知名的IT公司，公司每年都会为每个员工、每个部门制订一大堆考核指标。因为身处IT行业，A公司从上到下也格外重视技术、重视营销，无论是资源、人才还是治理都向研发和营销两个部门倾斜，而且每年公司的绩效治理也以提升这两个部门的绩效为重。然而，这却给A公司带来了不小的麻烦。

　　一方面，研发部门创新出来的新成果、新技术无法转化成商品，产生价值；另一方面，营销部门成功地给公司签了几个大的订单，公司却没有在订期内按时发货，为此还支付了一笔数额不小的违约金。原来，公司的生产系统、库存系统、发货系统等都不同程度地缺乏有效治理，相对于研发和营销，成为了公司价值创造的薄弱环节。

　　“木桶原理”：木桶装水多少，取决于木桶上最短的那块木板。

　　根据治理学中的“木桶原理”，企业的整体绩效就像木桶里的水，它的大小取决于系统中最短的那块木板，其他的系统绩效再好、木板再长，也不能提升企业的整体绩效，而且都是浪费。

　　A公司绩效治理之所以未能改进公司整体绩效，正是因为没有识别到公司的“短木板”，没有有效地针对“短木板”进行绩效治理。任何公司、部门的资源总是有限的，有限的资源一定要分配到最应该使用的地方，才能最大限度地产生绩效。假如能够适时针对“短木板”进行考核和重点治理，就不会出现上述影响公司整体绩效的情况了。

　　解决“短木板”的绩效治理要害在于均衡。像A公司这样的企业很多，他们每年都在进行绩效治理，而且也通过绩效治理实现了部门绩效的提高，并且很自然地认为要害部门的绩效提升了，对企业绩效的贡献增大了，企业的整体绩效自然就会随之提高。然而，他们在绩效治理中忽视了“短木板”问题的存在，忽视了绩效的均衡发展，使得企业的整体绩效被薄弱的环节所拖累，达不到预期的目标。

　　企业的发展是以均衡的方式推进的，不均衡势必会减慢企业发展的速度。在企业的经营治理过程中，有诸多因素会影响到企业的整体绩效，如生产、研发与销售，团队合作与尊重个性，扩张与效益，短期利润与长期目标，过程与结果等等。在针对这些因素进行绩效治理时，假如只偏重一方，势必会使另外一些因素沦为拖累企业整体绩效的“短木板”。

　　所以，在绩效治理中需要引入均衡的治理理念，通过不断地寻找“短木板”，改善“短木板”，解决“短木板”，使企业的整体绩效得到提升。

　　解决“短木板”的绩效治理是一个持续循环的过程。影响绩效的各个因素之间是相互关联的，一个因素发生变化，可能导致一系列的因素发生变化。也就是说，企业的“短木板”也会经常发生变化。一方面，当旧的“短木板”被解决时，新的“短木板”就会随之产生；另一方面，当“短木板”发生变化时，其余的非“短木板”因素也可能受到影响，发生变化。

　　对于企业来讲，“短木板”问题永远都不会消除，永远都是绩效治理的重点。解决“短木板”的绩效治理就是一个不断发现与挖掘“短木板”，对“短木板”进行治理，解决和提升“短木板”的持续循环过程。因此，通过固定不变的一大堆指标来考核员工和部门绩效以及重点提升要害部门绩效的绩效治理办法，是无法达到提升绩效要求的。绩效考核的指标需要根据“短木板”的变化而不断发生变化。

　　绩效考核指标问题重重

　　一位就职于某国有房地产公司的人力资源经理说他所在公司原来没有成体系的绩效治理，去年年初公司为改善治理、增进绩效，聘请某知名咨询机构为公司设计了一套绩效考核指标体系。经过三个月的努力并投入一大笔资金，咨询项目结束了，公司拿到了一套制作精美的考核指标方案，也立即在公司范围内进行考核。

　　起初实施的效果还显得可以，但到年底总结时却发现年初公司制定的好几个目标都没有如期实现。公司一把手觉得花了那么大的精力，只是得到了一些花哨的文案，于是就取消了除“考勤”之外的所有指标，没有指标，也就没有了真正的考核，整个公司的绩效治理也就不复存在了。

　　通过这个案例我们可以看出，对于实施绩效治理的企业来讲，绩效考核既重要又棘手。重要的是绩效考核执行得好坏直接关系到绩效治理的成败；棘手的是绩效考核必须要有一套非常完整严谨的指标体系。而要做到这一点，显得尤为困难。

　　很多企业，尽管都说有自己的绩效治理体系，但是由于没能很好地解决绩效指标设计的问题，对企业绩效的提升的支撑作用就显得非常有限，甚至不起作用。因绩效指标设计不当而导致绩效治理实效的问题很多，在这里我们只列举两种最常见、也是最轻易被人忽视的问题。

　　1、绩效指标不能有效支持企业目标。

　　在一把手决策的企业中，考核指标和企业目标脱钩的现象尤为明显，比如上面的这家房地产公司，一把手对绩效指标失去信心而只靠“考勤”。

　　但是，对于更多实施绩效治理很久的企业而言，指标不支持目标的现象也很多，其中最不易引起人们重视的是：今天很多企业的绩效指标基本上都是以各个职能部门为单位设计的，由于缺乏考核各个部门的相互配合及其贡献度的指标，各职能部门就可能只顾部门利益，为了达到自己的绩效而相互推卸责任，使企业陷于治理的混乱和低效率，整体绩效不升反降。实际上，在强调流程合作的今天，各个职能部门之间的连接处往往是企业绩效改进的最大空间，也是绩效考核的重中之重。

　　2、绩效指标无法执行，不能落地。

　　某公司为提高客户满足度，给公司的销售人员制定了“每周拜访客户28次”的指标，并同时提高了该指标在考核中的权重，意在严格执行。但此后没多久，就出现了销售人员频频离职的现象，人力资源部在同辞职员工做辞职面谈时，听到最多的就是“每周拜访客户28次”根本没法执行，有人曾努力达到这一指标，但却引起了客户的反感。

　　这一例子说明设计绩效指标是绩效考核中的一个要害内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，并且能够执行下去，事实上更多的指标往往是因为缺乏考虑，终因无法推行而被消除，企业的绩效治理也就发挥不了作用。因此，企业更需要关注的是需要完成什么任务才能够生存、竞争，能够使制定出的指标确实可行。

　　总之，要

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