《治理@人》11月刊封面文章： 绩效变革：游击队经验(来源：《治理@人》) 　　

　　■ 文/张明辉 　　

　　张明辉，1975年出生于浙江省舟山市。2002年毕业于浙江大学治理学院，获治理学硕士学位。曾任职于南都电源、浙江网通、大型民营企业等单位。现任浙江南都电源动力股份有限公司人力资源部经理。 　　

　　天时、地利、人和。——孙子兵法 　　

　　国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。假如以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。 　　

　　假如以鱼和水来比喻个人与组织的关系，那么不同类型的组织是水，个人是鱼。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。 　　

　　从外企或国企进入民营企业，非凡是处于快速发展期和转型的家族企业，会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。 　　

　　过去十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多乡镇民营企业尚处于本地化阶段(区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才)，需要的是中国化的过程(去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐)，其次才有可能去谈国际化和全球化。 　　

　　这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在乡镇民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。 　　

　　民企绩效治理存在的四个限制 　　

　　观念 　　

　　前面讲过，民营企业资源贫乏，好比洼地。尤其是乡镇民营企业，这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的外形来定义天的外形，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。 　　

　　所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不轻易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。 　　

　　先进理念的被接受度，是乡镇民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。 　　

　　在乡镇民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人有早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。 　　

　　经验 　　

　　乡镇民营企业多数是传统产业，劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众，经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。 　　

　　占据要害职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对忽然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。 　　

　　当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。 　　

　　新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是乡镇民营企业实施绩效治理的第二个限制。 　　

　　利益 　　

　　乡镇民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪，通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策，才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有冲突的出现，所谓人为财死，鸟为食亡。 　　

　　改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。 　　

　　老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效治理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效治理实施处于风口浪尖而陷于失败。 　　

　　这是在乡镇民营企业做绩效治理实施在政治方面的第三个限制。 　　

　　基础 　　

　　只要有业务，就会有流程，但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标治理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，是在乡镇民营企业实施绩效治理的第四个限制。 　　

　　所以，在乡镇民营企业实施绩效治理，要清醒地熟悉到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。乡镇民营企业绩效治理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。 　　

　　下面，我们解剖一个麻雀，通过笔者在一家乡镇民营企业摸爬滚打的过程，作为乡镇民营企业绩效变革的缩影。这些最终能存活下来的一些经验，希望能对乡镇民营企业绩效治理实施提供参考。在治理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。 　　

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