1、前言

　　笔者在XXX公司人力资源部负责绩效考评治理工作，去年9月份，公司在本部正式启动了绩效考评治理制度。这项制度以提高职能部门的业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工个体和部门整体进行考评的绩效治理制度。公司在绩效治理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。本文拟从公司绩效治理现状入手，分析目前绩效治理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效治理的一些措施及方法。

　　2、对绩效治理的现状及存在问题的分析

　　2.1、对绩效治理熟悉不足

　　公司许多治理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效治理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效治理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效治理。完整的绩效治理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的治理活动。在绩效治理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效治理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效治理体系，还停留在绩效考评阶段。绩效治理是对绩效实现过程中各要素的治理，是基于企业战略基础之上的一种治理活动。绩效治理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种治理活动。

　　2.2、沟通不畅、反馈不及时

　　要做好绩效治理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效治理的目标、作用、成果。绩效治理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效治理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进治理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏治理技巧，公司要加强对各级治理人员进行治理技能方面的培训与开发。

　　2.3、绩效治理与战略目标脱节

　　公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效治理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效治理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是要害。绩效治理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变企业高层承担压力为各级治理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。

　　2.4、绩效指标设置不科学

　　选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。公司在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。

　　然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效治理，应该主要抓住要害业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加治理的难度和降低员工的满足度，影响对员工行为的引导作用。公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判定，影响了考评工作的严厉性与有效性。

　　2.5、绩效考评存在主观性与片面性

　　健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判定其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

　　3、有效实施绩效治理的对策及建议

　　企业绩效治理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效治理提升，建立起完整的、科学的绩效治理体系。

　　3.1、开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性

　　(1)在企业人力资源治理实务中，强调以岗位为核心的人力资源治理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源治理的一切职能，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效治理、职业生涯设计、薪酬设计治理等工作。

　　(2)员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和治理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。进取性强又可衡量的目标就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

　　(3)绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标时要注重两点，一是考评的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身治理要求的指标体系。

　　确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能激发员工个人的内在潜力，为完成目标而努力，而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多，过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注重定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”。为每个员工确定明确的工作目标，从而

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