作者：朱国正

　　绩效治理体系如今已经不再是新鲜事物，越来越多的企业引入了绩效治理体系，或是通过外部专业机构的帮助，或是自学成才。但是与普及率不相适应的是真正让绩效治理发挥其应有作用的却很少，更多的企业是引入了绩效治理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。在这里结合自身在咨询工作当中的经验，谈谈如何让绩效治理落到实处的几点建议。

　　一、科学评价绩效

　　所谓科学评价绩效就是能够通过系统的指标及标准设计来让绩效评价的结果客观、真实的反应考评对象的绩效。要想做到科学评价绩效，必须注重三个问题。

　　一是要科学设计考核指标。往往很多企业在接受咨询时希望咨询公司能够设计一套科学合理的考核指标，而且在设计过程中与咨询机构的沟通和互动较少。这种情况下设计出来的考核指标通常无法达到预期目标。因为咨询公司的优点在于帮助企业设计绩效治理体系，在于绩效治理思想的引入。而对于绩效考核指标，往往凭借在企业两三个月的接触是很难切合企业实际的。企业在实施过程中利用这种考核指标往往难以起到应有的效果。

　　二是要合理设计指标权重。单一指标轻易将考评对象引导到某一项工作当中而忽视其他相应工作，通常需要有多个指标来相互配合，在多个指标的权重分配上要根据公司的治理风格和发展要求来设计。例如对于一个新业务领域销售员的考核，假如仅仅考核销售量，可能很难真实反应他的工作绩效，因为新业务的销售往往是很难马上就见到销售量；但是仅仅考核销售过程就会使员工忽视结果。因此这时候要将两个指标结合起来进行考评，这就涉及到指标权重的设计。对于新业务领域的销售员来说，过程稍重于结果会引导员工更多的关注自己工作的过程和付出，避免因新业务一时难以产生销售量而士气低落；对于成熟业务的业务员来说，结果重于过程就会引导员工更多的关注自己工作的结果，这样就可以避免南郭先生的存在。因此指标权重的设计就显得非常重要。

　　三是指标的数量要适中。能够反应一个员工工作绩效的指标可能很多，但应在指标选择上数量适中，因为指标太少可能考评过于片面，而假如指标太多的话就会使得每一项工作都显得不那么重要，对员工的综合绩效影响就会减弱。因此指标数量不宜太少，也不宜太多，通常以3-5个指标为宜，而且这3-5个指标要能够反应考评对象最核心、最重要的工作职责和内容。

　　四是考核指标应当定期调整。企业的内外部环境都处在动态变化之中，而且变化速度越来越快，每个员工的工作职责、工作能力都在不断发生变化。因此企业应当定期对考核指标、权重组合以及考核标准进行调整，以确保能够跟上企业发展的需要。假如不对考核指标、权重组合以及考核标准进行动态调整，无异于刻舟求剑，其结果可想而知。

　　二、考评双方有效沟通

　　绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。通常在考评初期要进行绩效面谈，通过双方的互动沟通来确定绩效考评指标及标准。在考评期内，考评者应对考评对象的绩效表现进行定期跟踪和沟通，及时对考评对象的工作进行指导，帮助考评对象及时改进工作。在考评期结束进行考评时，要在沟通的基础上对考评对象的工作表现进行评价，确认双方的一致意见。

　　这种沟通和交流能够在考评双方之间建立互动的桥梁，一方面有助于考评对象正确熟悉考评对资深的绩效改进作用，另一方面让考评者能够对考评对象有更多了解，更客观真实地对考评对象的工作进行评价。

　　三、重视考评结果应用

　　很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效治理。两者的区别在于绩效治理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。假如仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效治理来发现人才，为公司提供各级治理人员。

　　四、注重绩效辅导

　　绩效治理的核心是帮助企业及员工提升绩效，只有员工的绩效提升了，企业的绩效才能够提升。不管是绩效评价还是评价结果与薪酬、升迁的挂钩，都是为了引导员工持续改进绩效。因此在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效治理才算真正起到效果。

　　五、各司其职，分工协作

　　这里说的各司其职分工协作指的是人力资源部门和其他部门之间在绩效治理当中的分工协作。很多企业领导人把绩效治理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效治理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效治理体系，包括绩效治理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级治理人员，也就是说各级治理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效治理委员会批准罢了。因此，应当正确熟悉人力资源经理在绩效治理当中的职责，避免越俎代庖，反而起不到应有的作用和效果。

　　六、正确熟悉咨询边界

　　绩效治理是一个系统，企业往往是在咨询机构的帮助下建立绩效治理体系，正确熟悉企业与咨询公司的工作边界十分重要。往往很多企业请了咨询机构认为咨询机构应当完成一切工作，咨询成果能够直接应用，其实这是不对的。因为咨询机构的优点在于整个绩效治理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合。尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定。

　　七、决心是要害

　　绩效治理改变了过去大锅饭的传统，使得同一岗位的不同员工可能拿不到同样的薪酬，有人得到奖励，而有人得到惩罚。这与我们传统的文化思想不相容，对于那些长期以来实行平均主义大锅饭的国有企业来说尤其如此，究竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位。因此，实施绩效治理的决心和信心就显得非常要害。假如企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效治理，把这种决心和信心传递给各级治理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效治理才能够成功的在企业里生根发芽。
　　

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