也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；

　　4、碰到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但假如把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就轻易多了；

　　5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时碰到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门的整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项要害指标完成的非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；

　　6、员工绩效等级强制分布的分数区间(分数段)应充分考虑个别部门的非凡性，不要全公司所有部门或岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会碰到大量难题，而且有失公平感；

　　7、不要忽略部门间的相互沟通交流问题，碰到问题应及时沟通，不要抱怨和猜忌，沟通可以消除误解，增进理解，有助于绩效推进。

　　总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。许多人反应强制分布不可行，但为什么GE公司能推行，还搞出了闻名的“活力曲线”？为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多(7个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D)；为什么海尔能推行“OEC”(“三工转换”其实也是一种变相的强制分布)，而且搞日清，天天给员工出具考评结果，而我们有的公司却一个月或一个季度都无法给员工打出个绩效评价结果？其实考评方法是一方面，搞绩效治理更重要的是治理思路和理念的转变，假如思想僵化，没试过就断定了它不可行，那么既使有再好的考评方法也无济于事。
　　

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