文/康至军 (南京东方智业治理顾问有限公司)

　　企业在做绩效治理的时候，碰到的“真正的问题”是什么？

　　错误的不是答案而是问题本身

　　市面上HRM的培训关于绩效治理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。

　　绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？

　　培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的熟悉存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。

　　跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满足、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。

　　1、员工要满足。

　　HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？

　　虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。

　　另外，在乎员工满足的潜台词是，先让员工满足，然后他们才能创造效率。这越来越被证实是熟悉上的一大误区。很多时候员工满足是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满足之间的因果关系恰恰是相反的。

　　关于满足的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。假如大家都对它满足，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满足，正是舍本逐末。

　　2、表格要规范。

　　先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。

　　师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴自得地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！

　　这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效治理的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有把握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。

　　绩效治理自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况假如在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。

　　我们往往不明就里，人家强调的正确绩效治理观的建立、治理过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效治理工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

　　HR经理需要认真审阅自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说得真好：做正确的事。

　　杀鸡岂需用牛刀

　　绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方治理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。

　　事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效治理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。而一般HR心目当中的绩效治理，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。

　　由此可见，绩效治理一般分为两个层次：组织层面的绩效治理和员工层面的绩效治理。目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。

　　绩效评估的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效治理体系应当兼容组织层面和员工层面。在这样一种情况下，绩效治理的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。

　　而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？

　　柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常出色的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的治理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。治理基础、治理观念与治理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业(的人力资源工作者)屡战屡败，屡败屡战的探索。”

　　随着HR对于治理工具的了解和把握，很多企业也在尝试着导入新的治理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的把握而变得相对轻易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

　　Mission Impossible

　　在一次有关绩效治理的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前碰到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满足，找他论理。我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。

　　他说他现在很头疼，问我这个问题到

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