底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效治理的错。

　　大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效治理难道没有问题？

　　没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

　　“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效治理的“罪过”？

　　回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：

　　“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。”

　　这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。

　　这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？

　　治理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：

　　“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”

　　这可以看作是对将军的话的注解。假如对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。

　　说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有治理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间布满矛盾，甚至不可调和。

　　一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。

　　我们现在谈到的KPI、业绩合同等等，背后都是“结果导向”的思想，它们更多的是要实现治理的目的。很多HR寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的，不失败才怪。

　　说到这里，大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题仍然没有答案，但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献”这个问题，相信已经有了明确的观点。

　　我相信，这一点对于很多处于快速成长中的企业而言，尤其重要。

　　另外还有一点也很有意思，就是“越重要的东西，越难衡量。”

　　就拿接线生来说，她/他的主要职责就是接听电话。你可以拿“铃响三声之内必须接听”的标准来要求她/他，但这只是一个基础。什么最重要？她/他接电话的态度、表述的优雅得体，这些，比起“三声之内接听”更重要，也更难衡量。

　　说到这里大家可以看到，“非常准确地衡量员工的‘贡献’”是绩效考核的另一完美误区，人们总以为，有一种方法，能够非常准确地衡量员工的“贡献”，而事实上，说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’”本身就是一个极限，只能无限接近，但永远不可能达到，说的难听一些，它本身就是一个幻想。假如你硬要想去达到，那可真就钻进牛角尖了。

　　“好”的绩效考核体系的标准

　　那么，该如何建立一套“好”的绩效考核体系？

　　这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？

　　打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效治理体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的(遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进)。

　　绩效治理体系作为整个治理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：

　　考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的治理人员找到一点治理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在治理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的治理人员找点治理的感觉……

　　考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础治理体系：业务/治理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业治理人员的治理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。

　　比如很多文章当中都谈到，绩效治理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，治理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少治理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多治理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。

　　因此，很多人设计的绩效治理体系要求“治理人员必须做到的”，跟“治理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效治理体系失败，也就不希罕了。

　　除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100％的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100％地达到当初设定的目标也不现实。

　　二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“假如绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。

　　三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的治理成本的上升，往往超过获得的

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