■ 文/马书庆 (上海常青藤企业治理顾问有限公司)

　　正如我们用极短的时间缩短了和西方在硬件方面的差距一样，在咨询公司的帮助下，发明于西方治理环境下的绩效治理也被很快引入到了中国，并在中国企业中广为尝试。不知道是否又是因为快餐文化惹的祸，实践者对绩效治理并没有仔细研究，囫囵吞枣就匆匆上马，还是由于其它原因，很快中国企业就感觉到这套洋玩意用起来很难。见诸报端的论述大多是讲述如何更合理科学地建立绩效考核体系，如绩效指标的设立，但对绩效治理运用中存在的问题谈及很少。如何才能使这种看起来很美的治理技术也能在中国生根发芽，开花结果，我们需要从源头上分析产生问题的原因进而由此思考解决之道。

　　中西方治理环境或文化的差异是造成这一现象的主要原因。西方的文化环境与我国有很大的差异。这表现在很多方面。和绩效治理运用关系最密切的文化差异主要有如下几方面：首先是沟通环境文化的差别。沟通的目的是传递信息，而信息的传递方式有多种多样。语言、行为、环境都可以是传递信息的方式。有时一个眼神表达了比语言更丰富的内容。在西方社会中，人们处于弱语境文化中，所以沟通更多的是通过有声的语言来进行。而且他们除了幽默的表达外，更多的是直来直去的表述。这一点在东方就有了很大的区别。我们处于强语境文化中，通常将要表达的信息隐藏于其它要素中，相对而言，通过语言直接表达的信息量较少。国人讲话往往含蓄，感情不外露，不擅于赞美，也不爱直接批评就是一大特色。

　　绩效治理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效治理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中，很多治理者根本不履行这一过程或者是应付了事，其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效治理可以打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？

　　其次是人们的时间价值观。同样是时间，在不同文化背景下，人们对时间的流逝却有不同的态度。有的民族注重过去，有的关注现在，而有的更看重将来。我国就属于注重过去发生的事情的民族。人们经常用过去推断将来。“三岁看大，七岁看老”就是这种时间价值观的典型体现。如此一来，我们就可以理解为什么在人际交往中，非凡是在领导评判一个员工时，经常将过去发生的事情大谈特谈，好象通过这种方式可以将时光倒流，改变事实一样。人们不是用向前看的态度来激励他人吸取过去的不足，采取有效的行动以期将来产生积极的效果。但在绩效治理的发明地美国却相反。美国是一个以将来为导向的时间文化环境。不管过去发生了什么，他们更相信明天最重要。

　　我国的这种时间价值观也是与绩效治理的精神背道而驰的。绩效治理关注的是员工将来的业绩改善而非对过去的评论。对过去的总结永远只是为将来的业绩提升服务的。所以，在我国这种时间价值观背景下实施绩效治理确有需要我们治理者改进的地方。

　　最后，我国是一个低文本文化的国家，人与人的交往更多的是靠约定、口头承诺、信任等感性的东西来进行的。而西方的人际交往更理性化，是一种强文本文化环境。他们更多的是通过各种契约来规范各自的行为，没有书面认可的内容是很难得到承认的。绩效治理要求在考核的实施过程中加强证据的收集，而且要以书面这种强承诺的形式记录考核周期中被考核者的表现。这种要求从理论上讲是很科学的，但实际操作具有很大的困难。

　　除了上述的客观原因以外，我认为不得不指出的一点是我们必须要分清楚绩效治理与绩效考核的区别。现在大家广为议论的是是非非都是针对绩效考核而谈的。不论在何种治理文化中，绩效考核都有它的局限之处，如它的出发点是对人的业绩评估，关注焦点是人而非事等等。所以，西方治理学者逐步改进完善了绩效考核。现在，绩效考核体系与平衡计分卡相结合，并加上了非凡是绩效反馈面谈的环节。这样，假如我们能真正理解绩效治理的内涵，把握其真谛，大家谈论的很多问题都可以通过技术层面来解决。

　　通过上述分析，是否说明我们应该抛弃这项治理技术了呢。答案是否定的。一方面，治理都在向着科学、理性的方向在发展。不管中西方治理哲学之间有多大的异同，我们不能否认只有洋为中用，取长补短才是我们的理性态度。另一方面，现实中想找到一套一学就会，一用就灵的治理方法是不可能的，假如真能那样的话，世界上不会存在什么企业500强了。具体而言，我们该如何操作呢。

　　首先，我们需要静下心来，摒弃浮躁心态，认认真真地学习它。只有真正地把握了这种治理方法，我们才有资格来评论它。而且这种学习必须是全员的学习。通过学习，现在大家所谈论的种种关于绩效治理的是是非非都变得毫无意义了。究竟这套治理技术并不是什么高深的难以转化为实践的空洞理论。只要我们认真学习，所有的技术问题，如设置绩效指标，采用何种评估手段等都会迎刃而解。经过多年来与治理实务者的沟通，我们可以发现，众多在国外运用得很好的治理技术，在我国变得如鸡肋一般，其中的主要原因还是在于我们对这些治理技术的熟悉把握不够。同时，在把握了绩效治理之后，上述所讲的文化差异都可以慢慢克服。建立在全面把握绩效治理的基础之上的治理艺术才有意义。

　　其次，企业的最高治理者在决定实施绩效治理后，需要从上至下建立绩效体系。我们很轻易建立起包括清洁工在内的考核体系，但经常会把最高治理者漏掉。如董事长对总经理，总经理对副总经理的考核等。笔者就有过如此经历。当我要求董事长给我下达考核任务时，董事长用关怀的目光对我讲：“你就不要把自己套起来了。”更有甚者讲：“对高层假如能用一张考核表就评估了的话，也太轻松了。对高层是没有考核的考核。”且不用讲绩效治理体系本身就需要从上到下分解建立，在最高治理层实行绩效治理更可以给全体员工起带头示范作用，让全员参与到治理变革中来。

　　任何一种新治理方式的引入都不是轻易的事。假如没有最高治理者的积极参与和坚定支持，这些变革都将流于形式，因为我们至今还没有发现有这种奇效的治理工具。甚至新治理工具的引入还会引起企业文化的改变。绩效治理就是明显的例子。所以，没有最高治理层的全面参与，实施绩效治理是难以想象的。

　　最后，在实施绩效治理前如何让员工放下思想包袱是能否取得成功的要害。通过前面两个过程，员工应该可以至少不排斥绩效治理。假如能在实施中真正贯彻以提高员工绩效水平为目的，以员工自身作为参照而非与同事间的排序，不要动不动就和经济、升迁等挂钩，再加上领导层的参与。通过这些方式，员工会积极的配合这种治理技术的实施的。假如得到了员工的支持，成功实施绩效治理的机会就将极大的提升。

　　《晏子春秋》中说道：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”假如我们想明白这其中的道理，会对我们如何看待绩效治理有很大的帮助。我们希望大家不要再肤浅地评论一种治理工具的好坏，而是真正地投入到治理实践中，唯有如此，我们才能从这些工具中受益，把我们的企业做

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