文/王小刚 金龙联合汽车工业(苏州)有限公司人事经理

　　绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分。在价值创造→价值评价→价值分配→价值创造的人力资源价值链中，人力资源治理的核心就是价值评价和价值分配。

　　正基于此，绩效治理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效治理工具。从这个意义上讲，绩效治理应成为各级治理者的主要治理工作，公司所有治理者都应当承担绩效治理的责任。

　　明确三大成功要素

　　每当到了绩效评估的时候，面对填写不完的表格、算不完的数字和艰涩难懂的评估指标，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。

　　绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？实际上这取决于其具体操作方式。成功的绩效评估，要害在于三点：创造对话的机会、包含职业生涯指导的内容、建立向上评估的机制。

　　首先，创造对话的机会才是重点，表格仅是参考。真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。

　　在进行绩效评估时，我们很轻易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。

　　事实上，绩效评估的主角是员工，他真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。

　　在这种情况下，主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有预备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。

　　通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：

　　1.过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？

　　2.过去这段时间里，自己学到了什么？

　　3.在工作上最有挫折感的事情是什么？

　　4.在工作上最有成就感的事情是什么？

　　5.假如希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？

　　主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有预备的时间，而不是等到实际评估绩效时，忽然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，这样反而失去了沟通的意义。

　　另一方面，主管也应该做好事前的预备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能做确实的沟通：

　　1.员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？

　　2.绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？假如是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏练习与经验的原因？

　　3.员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？假如这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？

　　4.员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能。

　　其次，不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展。在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的奖酬，例如调薪或是职务的升迁异动等；二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询，例如解答以下一些问题：有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？

　　在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。这两个阶段讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。

　　再次，建立向上评估的机制，达成双向的沟通。绩效评估的失败，还有另一个重要的原因，即主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然地以为，主管才是真正把握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此轻易产生心理防卫。

　　那么，该如何解决权力不平衡的问题？建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。这种向上评估不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议，例如：

　　1.你认为主管可以做什么，让你更轻易完成工作？

　　2.假如你是主管，你最希望他改变哪些事？

　　除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

　　把握评估流程的要害

　　如何执行绩效评估的流程呢？前面我们曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。因此绩效评估首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。因此，主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。

　　在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：

　　1.绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

　　2.行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动是否恰当。

　　举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是如此。在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两

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