个不同的方面。

　　以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。

　　这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想法，尽量让员工多谈谈自己，这些想法包括对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后，主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的角色，从另一个不同的角度，提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点，帮助员工更加清楚的看待自己在工作上的表现，更了解自己。

　　更重要的是，主管应运用本身对组织的理解，帮助员工成长，因为主管比员工更清楚如何在这个组织内达成目标，如何才能在组织内有比较好的发展。换句话说，主管的意见只是在弥补员工思考上的不足，让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

　　当然，任何问题的讨论都必须有具体的结果，因此在结束绩效评估之前，针对以下重要的问题，主管与员工必须达成共识：第一，需要改进的问题；第二，工作内容的调整；第三，下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

　　避免四大主观偏见

　　在实际执行评估绩效时，最重要的就是把握客观的原则。提醒各位主管，应避免落入以下几种主观偏见：

　　晕轮效应 单凭员工在某方面表现优异，就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与客户维持良好的关系，所以你想他在办公室内的人际关系必定也是不错。然而，事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应，员工在某方面表现不好，就认为他在其它方面必定是表现不佳。

　　在评估不同的工作表现或是能力时，应视为不同的问题个别处理，彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果，判定他在其它方面的工作表现。

　　对比偏见 主管在进行评估时，经常会相互比较不同员工之间的表现，判定员工的表现是好是坏；或是在与员工的讨论过程中，提及某某人有不错的表现，希望员工也能达到相同的标准。

　　这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异，而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是：员工是否符合或是超越自己的工作目标？员工是否比过去有所进步？

　　仁慈偏见 尽管员工的表现并不怎么好，但是你还是给予不错的评价，称赞员工的表现。你也许会这么想：这样可以让员工心里比较好过，更能达到鼓励的效果。然而，过度的仁慈只是在掩饰问题，结果可能适得其反。员工以为自己的表现已经够好了，也达到了主管的期望，没有需要改进的地方，当然也就没有必要做更多的努力。

　　相反的情况便是过于严苛。员工表现得再好，你给予的分数却是偏低的。你的想法是：这样才能刺激他们不断进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工假如没有得到应有的肯定，可能因此采取消极的反抗。

　　我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现，让员工清楚地了解自己的表现是好是坏，而不应该成为满足其它目的(例如刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效，建议在绩效评估之后的一两天，应重新检查所有的结论，再做出最后的定案。

　　同类人偏见 当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此假如有人与自己很像，那么我们总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注重的偏见。

　　另外，在绩效评估的过程中，应随时做笔记，将重要信息记录下来，方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否，其实就把握在你的手里。无论公司现有的制度是什么，你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么，把握正确的做法，从而让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。