越来越多的企业开始重视绩效治理，对绩效治理咨询需求的日益增多就是明证，但从笔者接触的众多企业中，笔者发现尽管企业日益重视绩效治理，但绝大多数企业仍然存在很多错误的理解，这也是能够真正做好绩效治理的企业少之又少的根本原因之一。

　　首先，在理念上重考核而轻改进。很多企业之所以要推行绩效治理，一般是希望借助绩效治理提振员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量，但实际效果往往不尽如人意，其原因就在于绩效治理理念上的错误。绩效治理固然有利于提高员工士气、调动员工积极性，但我们都清楚影响绩效的因素是多方面的，员工的努力只是其中的一个方面，诸如公司的资源配置、市场环境、主管的领导风格等非员工所能掌控的外部因素同样会影响到绩效目标的达成，甚至在相当多的情况下是决定性因素。正是基于这种理念上的错误，企业在实施绩效治理时，只是提出考核指标和目标，而没有分析影响绩效的要害因素，没有对员工给予必要的指导和帮助以及提供必需的资源配置，一旦员工感觉到绩效无法达成时即放弃努力，绩效目标自然也就无法达成。

　　其次，在指标设计上缺乏系统性、忽视实操性。实践中最常见的错误主要有三类：

　　一是追求大而全，指标过多。治理改善应该关注重点、针对短板，但企业往往在这一点上陷入误区。笔者曾经接触过一家企业，几乎每个岗位的考核指标都在20项以上，看起来似乎很全面，但面对如此多的指标，员工不知道公司的治理重点，同时，一个人的精力究竟是有限的，一个人无法在有限的时间内同时做好这么多事情，而且指标过多，每个指标的权重分数都不高，导致重点不突出，这样也必然增加治理难度和治理投入无谓地增加。

　　二是指标之间相互抵触、缺乏协调性。企业绩效要改善，首先要求各层级、各部门同心协力，努力指向共同的目标。假如在指标设计上，指标之间相互抵触，一个部门的绩效以牺牲其它部门的绩效为基础，必然遭致其它部门的抵制和不配合，结果是谁也无法达成绩效。很多企业中存在的制造部门单纯追求产能和品质，而采购部门单纯追求采购价格降低的现象就是这种错误的典型代表。

　　三是忽视反映绩效达成情况的信息来源。很多企业之所以绩效治理无法达到预期效果，主要就是由于得不到反映绩效的数据信息。导致这种问题的原因主要是当初设计考核指标时没有考虑公司的治理基础，有些指标尽管很重要，但限于治理基础，可能根本得到相关的数据或者没有采取必要的措施采集这些数据。

　　最后，在制度层面上缺乏规范性。考核主体、考核周期、考核方法、考核结果的运用、考核争议的处理都需要通过科学、完善的绩效治理制度加以规范。实践中，很多企业就是因为缺乏制度的规范使得考核操作缺乏科学性和系统，具有很大的随意性和主观性，如考核主体多元随意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核结果运用单一、对考核中发生的争议没有进行妥善处理，等等，最终导致考核半途而废、无功而返，达不到预期目的。

　　导致绩效治理效果不佳的原因固然还有很多，绝不限于上述提到的几个方面，但如上述问题没有得到系统性的解决，其它方面做得再好，最终结果仍然无法令人满足。