专家点评

　　六西格玛：不要神化

　　六西格玛管理战略在中国服务行业的推进还是近一两年的事，成功案例更是凤毛麟角（上海航空和山东移动的六西格玛实施应该是有成效的）。但是携程迄今的实施显然为广大的服务业，尤其是互联网行业提供了一个难得的榜样。

　　事实上，携程这样的融合传统业务与互联网优势的企业，其商业模式成功的核心在于客户的重复购买行为（就是被新经济的炒作者们描写成眼球经济的东西），保证这个行为的只能是近乎完美的客户服务，而六西格玛的核心价值就是通过对公司运营体系的不断改善（有些是突破性的改善）来提高客户的忠诚度。所以六西格玛在这些行业的应用非常重要。

　　那些把六西格玛管理看成是制造业的专利的观点是不正确的。其实早在1996年，通用电气的六西格玛实施就包含了当时占了将近50%收入的金融服务部门，从信用卡发放到签署一笔设备租赁合同，在这些领域的六西格玛实施同样为GE带来了巨大的经济效益。从那以后，花旗银行、德意志银行、众多的零售、商业服务、电信企业纷纷效仿，都取得了巨大的成功。

　　我十分欣赏携程在六西格玛实施中的“不要神化”的态度。对于服务性的业务流程来说，有相当多的成效是无法直接转换成用现金来衡量的经济效益的。比如某项改善提高了咨询的准确度或缩短了客户抱怨的处理时间等等，但是这些改善对于公司的长期流程管理能力是十分必要的。正如前美国运通的CEO曾经说过的那样，服务业的唯一专利保护就是无懈可击的客户服务，在这方面，携程显然已经走在了同行的前面。

　　六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，建立一个组织推进六西格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚实基础。

　　事实上，绝大多数项目要解决的问题其实属于执行类的问题。不合适的项目选择在实施的初期除了无法为公司带来巨大的经济效益、为实施的持续推广提供必要的成功案例外，还会给组织成员留下六西格玛不过如此的印象，尤其是那些所谓“戴帽的六西格玛项目”即本来已经开始通过其他方法改善的一个问题被强制性的戴上六西格玛的帽子，这些都将破坏六西格玛实施的严谨性和早期的示范性。资证券公司和外资投行已经抢占了先机，不知国内投行何时醒悟并及时赶上？