合格的项目经理必须三项全能：技术能力、个人能力、业务和领导能力。

　　编者按：在管理才能的培养中，培养项目管理技能已经成为一个重要的趋势。项目管理成功与否，在很大程度上是关乎人员管理的---即能否找到合格的项目经理。

　　本文介绍了美国波士顿大学企业教育中心（BUCEC）开发的资质模型，详细描述了合格的项目带头人应该具备的三种技能。该模型可以作为实用的解决方案，并辅之以评级体系，用来挑选和培养那些适于管理项目的人员。

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　　项目管理既是门艺术也是门科学，然而其艺术性却常常被忽略，这也正是导致众多的项目以失败告终的一个重要原因。也许是因为项目管理总是与信息技术紧密相连，许多人也就将项目管理和技术技能联系起来。不管员工被派去从事何种工作，公司总是要确保他们具备了必需的技术技能。对此，国际著名咨询机构Standish Group的董事长约翰逊（Jim Johnson）却另有高见，他说："项目失败很少是出于技术原因。"如同业务上的失败一样，项目失败常常是由管理不当造成的。

    许多机构对于项目管理不甚用心，对于挑选项目经理自然更加马虎。根据项目管理协会（Project Management Institute）的数据，只有不到20%的组织运用了标准化的项目管理程序。而担任项目经理的，也常常是那些毛遂自荐者，或者是公司认为有闲暇来从事这一工作的员工，又或者是技术背景最符合项目需要的人员。由此可见，大多数公司几乎没有一个正式的挑选项目经理的程序。

   项目管理固然需要技术知识，而商业知识也不可或缺。项目经理必须组织有方、充满自信，并且态度端正。技术知识的重要性不容否认，然而同样重要的还有敏锐的商业头脑、对企业文化的把握以及领导能力。换言之，一个优秀的项目经理应该既具备知识，也拥有运用知识的能力。

    并不是每一个项目的失败都是因为管理不善而造成的。无论管理项目的经理或者操作项目的团队是如何技能高超，项目资金不足或者设计有缺陷都会导致项目失败。同样，缺乏高层支持的项目，与公司目标脱节的项目，以及没有明确的投资回报的项目都是注定要失败的。有时随着业务重点的转移，一些项目也应该随之"无疾而终"。以上情况的发生，与管理的关联不大。

    然而，项目管理不善的确是造成许多项目失败的罪魁祸首。肯德尔（Gerald Kendall）和罗林斯（Steven Rollins）是Advanced Project Portfolio Management and the PMO一书的作者。他们在书中指出："组织内缺少项目模型和支持机制，以满足项目经理的重要需求。"

    那么公司应该如何应对项目管理不善呢？肯德尔和罗林斯说，不管技术如何发展，有一点是永恒的---"所有的组织及其系统都应该以人为本"。一项业务的成功有赖于业务系统和人力系统的结合---前者制订战略、设立结构、进行控制；后者则提供透明度、资质和承诺。

    正因为如此，选择合适的项目经理也就分外重要。正如在为公司内的关键职位"填空"时要千挑万选一样，在为重要的项目选择领导者时也要仔细斟酌，马虎不得。

　　BUCEC资质模型：

　　科学性与艺术性兼具

　　许多组织缺乏一套挑选项目经理的程序。对于一个成功的项目经理究竟需要什么样的技能和个性特征，它们也不甚了了。组织将技术能力作为挑选项目经理的标准，原因之一是它们没有资质模型，而资质模型可以确定成功的项目经理所必备的技能。

  然而，即使是那些遵循项目管理最佳实践的公司，以及那些拥有高度发达的项目管理组织（PMO）的公司也常常会遭受到失败的打击。究其原因，在于他们忽视了项目管理的艺术性。如果将项目管理比作冰山的话，那么露出水面的部分就是管理所需要的技术能力---这种能力显而易见，也易于评估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的艺术性---既难琢磨，又难评估。你必须明白人们为了完成项目是如何协同工作的，并围绕他们所拥有的技能建立一个资质模型。

    正是出于这个目的，波士顿大学企业教育中心（BUCEC）和Fox咨询公司联手开发了一个资质模型，这个模型又称为BUCEC模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情况下，为企业设计培训和发展计划。

    模

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