不论是国企还是外企，都需要将“进口”的生产管理理念进行本土化。 

    服装、玩具、电器、电力设备……，中国制造的产品，源源不断地走出国门。5S、6西格玛、精益生产、柔性制造……，众多新的生产管理理念也从大洋彼岸扑面而来，改变着中国的制造业。中国的制造厂商如何有选择地运用，又如何将它们本土化？带着这个问题，本刊采写编辑日前专访了宝山钢铁股份有限公司（以下简称宝钢股份）和广州松下空调器有限公司（简称广州松下）。 

    一家国企，一家外企，这是两个值得关注的案例。他们是正在腾飞的中国"制造业巨龙"的代表： 

    在美国国际钢铁动态组织最近评选出的全球最具竞争力的钢铁企业中，宝钢股份位居第五，超过日本新日铁、美国钢铁公司和世界粗钢产量最大的Arcelor等国际老牌钢铁企业。该公司还获得了200x年中国质量管理奖，并位居榜首。 200x年1-8月，广州松下的出口实现了飞跃，仅销往日本本土的空调器就达到了30多万台，相比较200x年的5万台，实现了600%的增长，内销也远超去年全年销量。  

"龙头"：战略优先 

    越来越多的中国企业意识到，企业的各项运营活动都必须以实现整体战略目标为出发点和归宿点。制造业也不例外。 宝钢股份由宝钢集团发起创立之后，分析了全球钢铁业的趋势、各个先进企业以及自身的情况，提出了"建成全球最具竞争力的钢铁企业"的战略目标和"跨越式赶超"的经营战略。制造运营在宝钢股份这个联合制造的大型企业中无疑具有举足轻重的地位，更是以公司整体发展战略马首是瞻。  

    为此，该公司启动了"企业系统创新工程（ESI）"，首先以产销系统为突破口，开始了七大业务流程再造。  

    产销系统的重组，打破了原来制造部门和销售部门相对分割的局限，使公司管理几年前就开始的从"以产品为中心"向"以客户为中心"的转移，最终得以有效实现，大大地提高了对客户的响应速度。  

    在微观基础层次上，也就是在制造工厂，该公司实施了具有6西格玛特征的精益生产，以贯彻、落实并推动ESI工程乃至整体战略目标的实现。  

    虽然ESI工程涉及宝钢股份整个经营运行大系统中的各个环节，但它更多地体现在公司的职能部门这个中间层次上。虽然没有人会怀疑精益生产和6西格玛这两项管理实践可以运用于公司的方方面面，但在现阶段的宝钢股份，只在制造工厂实施精益生产，并把6西格玛的一些适当方法有机地应用到精益生产当中去。 

    这样，从制造的视角望去，宝钢股份的制造运营中，上有公司战略，中有业务流程再造为核心的ESI，下有6西格玛特征的精益生产。适当的制造理念融入到适当的组织层次中。  

    同宝钢股份用战略引导制造一样，广州松下抓住了公司整体战略调整之后制造方面的主要问题。  

    中国加入WTO之际，松下集团迅速作出全球战略调整，将其创建的广州松下定位为全球性战略生产基地。结合公司的实际，广州松下发现制造的管理重点在于库存和成本管理。于是，该公司不遗余力地应用最有效的库存和成本管理的理念和方法，取得明显的成效。  

"龙脊"：优化物流  

    宝钢股份的ESI工程是以物流为中心，进行业务流程重组和组织再造。对产销系统而言，物流就是制造的脊梁骨。该公司负责生产制造的副总经理赵周礼说道："我们是一个制造企业，所谓资金流、信息流，都是物流的反映，最终实实在在的还是物流，因此我们选择了以物流为中心。"  

    出于同样的原因，广州松下主推的"零库存"管理，也是首先从优化其物流供应链开始。 



      为了提高公司生产物流与营销物流面向客户的响应能力和速度，宝钢股份对产销系统的整个组织结构进行了调整，把直接和客户打

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