制造卓越在当今是硬性要求，尤其是逐鹿全球市场时更是如此。要达此目的，必须采用整合精练管理四原则的新模式。 

    企业经营的全球化拓展已带来新的竞争，由于企业望族应努力保持他们的竞争优势，这点因此而越发重要。特别是制造企业已开始重新调整他们的工厂战略，对企业运营的各个方面进行改进、调整和完善。遗撼的是，到目前为止，他们还未能规划出使他们领先的企业模式。 

    制造企业试图建立最理想的工厂。他们所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面质量管理（TQM），员工授权、适时生产（JIT）及业务流程重组。有些企业与贸易伙伴建立合资企业，还有许多公司斥巨资进行技术改造，但结果充其量只是平平。 

    他们缺少的似乎是一种将所有这些努力联为一体的整合模式。这是一种新型的制造模式，采用以下四项原则。该模式把这四项原则集成为一种统一的模式，由一群开明的“精练企业领导人”实施。这四项原则是质量管理、生产绩效监控系统（MPMS）、劳动分工和技术的非传统性应用。 

    质量管理的目的是努力提供顾客愿意掏钱购买的特性，清除产品、服务及信息方面的失败。它可以保证信息及物料处理所采用的方法是经过统计数据证明了的，保证整个处理过程富有成本效益并按时完成。质量管理也在寻求由顾客确定的价值，并把这种知识转化为可测量的绩效要求。它把生产力和人际关系组合成一件富有竞争力的武器。 

    生产绩效监控系统是独立于财务记帐的。它假定包括钟点工工资和材料成本在内的所有成本都是固定的。惟一的可变成本是时间，它随着员工的技术水平和企业以满足市场需求的速率创造价值的能力高下而变化。 

    劳动分工则介于精练企业领导和工厂操作人员之间。精练企业领导为企业的发展提供方向，并根据绩效要求将他们的远景传达给工厂的操作人员。他们的工作就是直接参与创造顾客确定的价值。该模式与传统做法不同，所有的工作都必须创造顾客价值，工作方式完全相同，支持同一目标，而不管是在企业的哪个环节或世界的哪个角落。 

    技术的非传统性应用意味着创造价值将推动企业所有技术系统的应用。技术仅仅是用来支持创造价值并及时提供信息的那些活动。 

推动实施 

    精练企业领导把这些要素联结起来。他们致力于创造顾客确定的价值，并通过把这些要素融入新的制造模式来提供价值。在自始至终不断提高绩效标准的同时，他们具有一股无可遏止的动力去把远景变为现实。换句话说，精练领导者的责任是促进实施。 

    新型制造模式如何工作？现以一家现代制造公司为例进行探讨。 

    一家向世界最大企业供货的跨国石油及航空部件锻造公司曾一度陷于进退两难的境地。该公司的一家大客户坚持要由设在美国德克萨斯州的生产厂发运全部锻造部件或设备，因为该客户对这家生产厂的产品质量保证水平更为放心。 

    由于该客户大而且重要，该公司感到别无选择，只好答应把所有的锻造件都运往德克萨斯生产厂，在那里进行验收、重新检查、重新颁发合格证明并重新包装。如此一来，把产品推向市场的时间增加了。这种多余的工作消耗了公司管理层和工厂操作人员的大量时间。锻造公司流程的灵活性减少、反应速度减慢，甚至造成石油航空业常见的漫长交货时间。当然，赢利也受到影响。 

    新的制造模式如何帮助这家锻造公司？现在让我们对每个因素逐一分析。 

    质量管理如果该公司在整个运行系统和各工厂建立了标准化的质量管理体系，客户也就不会一开始就要求通过德克萨斯州厂发运产品。因为每家工厂都能生产出相同质量、价值一致的锻造产品。 

    质量管理达到这一目的的手段，是将责任和推动变革的权力从董事会推向工厂基层。每个操作人员通过统计流程控制和效果示意图等分析工具对质量和生产率进行跟踪。这意味着操作人员在制造过程中可以预先判断哪里会发生问题，还可以预测产品性能和流程绩效。这种信息给予操作人员马上改进产品性能和流程绩效的机会。 

    通过质量管理，整个公司的所有工厂和部门的工作都实现了标准化。当各流程得到完美整合后，各工厂之间的质量将毫无不同。如果顾客了解这一点，他们就对公司的可信度抱有极大的信心。&

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