你可以在两天内，不费分毫购买新设备，却能提高生产率30%。何以为之？请看以下英雄。 

    编者按：Sid Joyson（乔森）是一位有板有眼的商业顾问。他认为，当今行业的问题很简单，全在于管理人员。大多数上司往往阻碍手下人马发挥才能，使公司丧失了最宝贵的财富。要想解决亦不费难。关键在于工作人员，每个人都具有潜力，只要给予职责和必要支持，他们都够找到阻碍公司提高生产力和发展壮大的问题，并加以解决。 

    以下介绍的是乔森在一制鞋厂充分发挥员工技能，实现其"两天大变样，否则原银奉还"的诺言。 

    在Rawtenstall（洛汀镇）这个老磨坊镇上，Lambert Howarth（编者译：豪沃斯公司）的Greenbridge（编者译：格林桥）鞋厂就设在这里。新任命的执行总裁Barry Forester（弗瑞斯特）热情接待了我，领我参观了老磨坊。 

    一路上，他讲了希望取得的成就。就在几周前，他还是伯明翰Dawes Cycles（编者译：道斯公司）的执行总裁。该公司在他1986年上任时，一直是副没有生气的样子。他于是进行了一次大转变。 

    但是他花了很长时间，才把公司“命令与控制”，“他们和我们”式的企业文化转变为一种以协商与共识为基础的新型模式。在这里，每个人都在团队中工作。他尤感自豪的是，他逐渐淘汰了原来的计件工作制，因为这种制度难以引进新的工作方式和模式。 

    来到洛汀镇的鞋厂，他觉得不再有那么多时间用来改善局势。该公司为马莎（Marks & Spencer）和Clarks（编者译：克拉克）等几家大客户供应各种鞋子和拖鞋。但是，公司目前正面临着前所未有的市场挑战。中国的生产厂家也在生产同样的鞋类，并以优惠价格出口欧洲。同时，欧洲本身也有它的强大竞争者。对手如林，因此，降低成本、提高质量是豪沃斯鞋厂面临的巨大压力。 

    弗瑞斯特说：“如果你要从中国进口鞋类，就得在销售前提早很长一段时间大批量订购。一但市场有变，就有可能烧伤手指。我们希望能够做到的是，对客户的市场需求做出快速反应。我们希望能开发出设计新颖的新产品，提供更高水平的服务。” 

    为了实现这一目标，就必须铲除传统的生产方式，进行单元式生产。传统方式需要把同一类型的生产机器和流程布置在同一个区域。这叫作流程布局。而单元式生产则是按生产产品的需要来布置机器和流程，换句话来说，就是产品布局。这样就解决了产品从一个区域搬到另一个区域的运送和存放问题。 

    从理论上讲，设计一个单元并不难。但只有日复一日，工作于此的真正内行才懂得何为最佳设计。洛汀镇鞋厂的工人向来以传统方式工作。现在，他们有机会去了解这一新的方法，看看这种方法会带来什么样的变化。 

    离开小镇时，我信心十足。我们一定会找到英雄，看到成果。 

第一天 

    天色阴沉，雾霭蒙蒙。我拿出专题研讨班的材料，拎着进了培训中心。八点钟，研讨班的学员全部到齐。 

    弗瑞斯特到场将我介绍给大家，然后对召集起来的工人们说，在随后的两天中，他们可以就工厂的改进问题自由地发表个人的看法。第二天下午4点，管理人员将到会虚心听取大家的结果。乔森已做好了安排。 

    弗瑞斯特走后，我才开始有机会认识在坐的二十来个工人。他们均来自工厂的“缝合”车间，即将拖鞋各部分缝合在一起。他们几乎全是女工。 

    我发下标签纸让他们写上名字时，意识到她们怀疑的目光。我是什么人？是一个艺术骗子，哄骗他们改变原有的工作方式，使她们丢掉饭碗，减少工资吗？ 

    疑心最大的是Hannah Garrard（汉娜）。她是一个个性很强的天生的领头人。她认为，研讨会的结果只能是“管理层会降低我的工资。”在她看来，绝不能轻易放弃计件工作制。她干活不错，工资超过每周160镑的平均水平。 

    整个上午，我一直在宣传新制度是为了把他们变成

[1] [2] 下一页