面对众多的外包机会，企业经常需要做出上述决策。 

    在许多行政总监看来，"是生产还是外包？"，这是企业面临的最重要、也最困难的决策之一。如果决策失误，不仅几十亿美元白白付之东水，宝贵的管理资源也会因用之过度而崩溃。 
    外包（outsourcing）一词是商贸报刊用语，主要与财会、维修、保安、促销、库存等类似的服务项目有关。其基本含义是自己动手制造，还是与企业外的独立方签约购买。在这里，我们更愿意使用"是生产还是外包"这种说法。 

    这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。如果决定将某项与最根本的核心能力紧密相关的产品或服务外包出去，就必须精心挑选供应商，而且还要以双方结成紧密的战略联盟为前提。 

决策前的分析 

    许多因素都会对"生产还是外包"的决策产生影响。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。"生产还是外包"的决策分析也就因此涉及了下面几个相关问题。 

    战略。"我们要成为什么样的企业组织？"这是个最重要、需要最先解决的问题。在不少决策过程中，自豪感或纯粹的情感因素占了很大成分。追求自给自足的自豪感会产生很多问题。正如亨利·福特（Henry Ford）在20年代发现的那样，即使是大公司也不可能完全实现自给自足。福特曾希望能在他的纵向一体化程度全球最高的生产厂里制造所有所需零件，但如今的福特汽车公司早就不是那么回事了，它50%的零部件需从外部购买。 

    企业越追求自给自足，规模越大，管理任务也越复杂、越多元化。在这种情况下，管理层完全有可能由于过度分散而无法有效管理。所以应该尽一切可能在"生产还是外"的决策过程中剔除纯粹的情感因素。 

    成本。在对"生产还是外包"决策的成本因素进行彻底分析时，需考虑两个关键的先决条件。首先要将固定成本和可变或增加成本分开。所有的相关成本，不论是直接或间接的、近期或预期的变动，都要包含进这两类成本中。对成本进行客观的估测时，还要考虑到长期生产带来的改良效果。 

    第二，在决定生产还是外包某零件时，一定要得到所需投资的准确资料。制造某产品的生产资金通常会等同、甚至超出设备投资额，因此，很有必要同时考虑投资中的这两项因素。 

    质量。管理人员必须考虑自己生产的产品与购买的产品在质量上是否有重大差别，以及某种质量的产品是否根本买不到。还有一种可能是所需的质量低于市面上的质量水平，这时，企业就应该自己生产了。 

    数量。决定自己制造的最常见的一个原因是，需求量太小，供应商不感兴趣。对独特的非标准化产品，如果需求量小，向来都很难买到。企业也许会觉得自己是迫不得已才自行制造的，但这样做在经济上非常划不来。规划设计、准备工具、安装调试和购买原材料的成本会高得吓人。而加大购买量或寻找合适的替代品可能在成本上会划算得多。 

    专业知识。做事要想做到象具备专业知识、技能和生产方法的供应商那样好，通常花费巨大。专业供应商可能会在开发与研制改良产品上投入巨资。正如美国汽车工业发现的那样，培养这种专门技能不仅成本上极不合算，而且费时太久。 

    设计或生产流程的秘密。有时企业决定自行生产某部件是因为可以得到额外的工业保护，特别当该部件是个关键部分，靠专利也得不到足够保护时更是如此。但是应用这种理由时需谨慎，因为产品一旦出售，企业对设计侵权的防范就力不从心了。如果专利都保护不了某部件，内部生产也会同样无能为力。不过若企业能经常开发出专利生产流程，则可决定生产而不是外包了。 

    劳动力。不论生产什么新产品，可能都需要企业员工掌握新的劳动技能。而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程非常繁复，牵扯到工会时更是如此。而且企业对将涉足的领域可能毫无经验，也缺少训练有素的员工。但这个问题可通过购买决策轻而易举地转嫁给其他人，具体而言，就是供应商。 

    如企业内部有工会，也是做决策时要考虑的重大因素。工会合同中通常有条款禁止购买工厂可自己生产的

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