真正的问题不是要不要多元化，而是怎么多元化！ 

    编者按：成立于1982年的欧特克公司（Autodesk）是全球第4大PC软件公司和全球最大的PC设计软件公司。Carol Bartz（巴茨）女士1992年加盟欧特克以前，公司只有一个产品AutoCAD（编者译：欧特设计）。于是，巴茨女士决定将该产品延伸至建筑、机械工程、地理制图系统等领域。她不断拓宽和深化其市场领域，向各专业产品体系多元化发展。迄今，欧特克产品不仅用于各种设计领域，更进入多媒体及环球网的数据开发等重大领域。欧特克产品的全球注册用户目前已超过350万。在过去6年多中，公司年度净收入增长超超过了2倍之多。 

    近年来，中国许多企业在多元化的道路上吃过不少苦头。那么，中国企业到底要不要多元化？该如何进行多元化发展？带着这一系列问题，本刊主编Jeff Zhou采访了成功进行多元化发展的欧特克公司主席兼行政总裁巴茨女士，希望能为中国经理人探讨一些她的管理秘籍和多元化发展的技巧。 

    当你接手欧特克时，公司财务状况十分不佳。于是，你决定延伸产品线。为什么要这么做？ 

    我认为，当时欧特克其实就只有一个产品欧特设计。要想将来有发展，我们必须多元化。公司如果只有一个产品，对于未来的保障不够。因此，我认为，把市场的视野放开一点，为市场寻找更多解决方案，其实是一种发展战略。这是每个企业都必须认真思考的问题。 

延伸产品线有点象走钢丝，因为你在一种产品上的技能不一定能转化到延伸的产品上去。你是如何做的？ 

    我想，在延伸产品时较为冒险的是，你对自己要走入的领域一无所知。所幸的是，欧特设计即使是单打一的产品时，也实际上被用于工程设计市场的不同领域，因此我们得以利用其中的一些信息和市场感觉，在此基础上扩大其应用，同时增加一些特性和更多解决方案。因此，说到延伸，我觉得坚守一种产品总比多元化要更危险。只要我们坚持在自己立足点的工程设计市场，就能减少许多风险。 

    中国有许多企业在考虑多元化。你认为，它们在多元化时应该考虑的最重要的问题是什么？ 

    多元化能让企业有一个较大的运作基础，也可能有更大的发展余地，还能防御将来的经济不景气。如果一种产品不景气，也许另一种产品不会。也许建筑市场不好，机械设计市场可能正在上升。也许日本不景气了，德国市场好得很。因此，如果你在市场上有足够的产品或地区市场，总有一个会是好的，这样你的公司会得到更好的平衡。 

    中国企业在考虑多元化时，应该问问自己对打算进入的市场或产品有多了解。如果你是卖家电的，现在想造飞机。你对造飞机了解多少？但是，如果你向一个顾客群销售家用电器，现在想向这些顾客销售成衣。你至少了解这是同一群顾客。因此，你必须弄清楚你对市场的了解如何，你能为这个市场增加什么价值。如果你仅仅是因为看到有钱可赚，就拼命地向外拓展，不一定就能成功。 

    这么说，你在决定多元化时，依然紧盯着自己的核心能力？ 

    对，永远离不开核心能力。但核心能力不一定只指一种产品。它可能指你知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群。它也可以指你熟知某一个市场，比如你知道如何向中国市场出口。很多人认为，核心能力就是指一种产品，其实不然。它可以涵括很多内容。 

    在多元化过程中，你如何运用自己的品牌？ 

    据市场的情况而定。我们决定进入多媒体市场时，决定搞游戏开发、网上内容发布、电影特技的时候，我们用了另一个名字，叫Kinetix（编者译：金奈地）。之所以这样做，是因为我们想在这个市场树立起一个了不起的多媒体企业的形象。但在进入机械设计领域时，我们从一开始就用欧特克。有时候，你得用同一个品牌；有时候，需要建立一个副品牌加以支持。问题要看主要品牌在市场的情况而定。如果你是一个销售重型机械的企业，现在想做电视业务，你在重型机械方面的品牌可能在电视领域不那么灵验。但有时候，你的主要品牌有一种非常强有力的东西，比如质量呀等等，你可以把这种东西转化到电视领域。因此，这就是你需要根据市场情况所做的决定。我认为，如果你觉得一个品牌可以打遍天下，那是错误的；同样，如果完全让新品牌脱离了主品牌也是错误的。我们的金奈地品牌发展过程中，慢慢地又回到欧特克的旗帜之下，给主品牌带来更广阔的含义。如果突然之间，它独立成了一个真正的品牌，没有能够联系回到主品牌之

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