对于中小企业的基业长青，我们认为两个方面非常重要：一是企业的领导人，一个优秀的企业领导人最需要的三个素质：理念、远景、激情，能使其他人愿意跟你干事儿；二是企业自身的素质与努力，在改革开放之后，市场机会非凡多，抓住了机会就能发达起来；但随着市场竞争的加剧，中小企业要发展和基业长青，就必须具有核心竞争力。

一、企业家的素质

企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，决定了企业的发展走向。但是，过于依靠企业家个人能力的企业，其可持续发展性非常值得怀疑。中国的许多中小企业在发展历程中，的确存在许多偶然因素，当时的环境与时机造就了企业今天的辉煌，如当年联想依靠20万元资金，从“联想中文卡”起家，最终成了中国电脑产业的巨头；华为以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，成为今天国内最大的电信设备供给商。尽管已经走过了20多年，但是绝大多数中国中小企业仍然处在创业与发展时期，基本上是在靠“摸着石头过河”，缺乏“高瞻远瞩”与“运筹帷幄”的能力。对于中小企业的成功，虽然有些是靠偶然因素取得，但能够在较长时间内持续健康发展，就不能仅仅靠偶然的机会。

据相关调查表明，在中国中小企业的成长过程中，创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质，造就了今天为数不多的优秀企业。创业选择的偶然是普遍性的，但能够存活超过5年的企业还不到5%。经过创业期的企业，有些还能固守本业，有些则向其他产业发展，这些企业之所以仍能生存与发展，靠的是企业家的宏观驾驭，靠他们对各种资源的掌控和利用。这样的企业，即使出现一些这样那样的战略失误，在市场竞争非常不充分的环境下，完全可以“东方不亮西方亮”，总可以探索到一条发展的路径。

我们不得不面对这样的现实，今天的中国企业，仍然是企业家独领风骚的时代。柳传志、任正非、张瑞敏成了家喻户晓的人物，成了其所在企业的代名词。可以说，企业家的素质，决定了企业的生死存亡；企业家个人的选择，基本决定了企业的发展走向。但是这些企业家们是否能够一直保持健康的体魄与旺盛的精力?他们的思想观念是否能够“与时俱进”?他们在功成名就後会不会“见好就收”呢?凡此等等，构成了企业未来发展的不确定性。我们把对企业的关心与忧虑，转化为对企业家的关注，这或许是联想接班人、华为接班人问题为大家瞩目的根本原因。或许，过于依靠优秀企业家个人能力的企业，其可持续发展性是非常值得怀疑的。

但是，要实现企业长期稳定发展，单靠解决好接班人问题，还是远远不够的。假如仅仅是从一个人的企业变为另外一个人的企业，企业的兴衰又把握在另一个人的手中，这种不确定性的代代传递，使得作为组织的企业要不断跨越企业家生命周期的风险。百年企业的梦想，还是那麽的遥不可及。越来越多的企业家们已经熟悉到了这个问题。企业长治久安，要害是要靠一套具有自我优化功能的运行系统来保证。这种机制，由软体和硬体共同组成，其中的硬体就是组织、流程以及一系列制度规则的有机组合，而软体就是企业文化以及由此形成的信念、价值观和行为模式。

对与企业机制理解最为深刻的企业家是GE前任首席执行官韦尔奇，他强力推行的绩效考核中的“活力曲线”，即20%的优秀人才得到很好的物质激励和晋升，10%的落后人士被淘汰出局。

这种竞争机制与激励机制合一的作用，使得企业人才队伍可以不断地优化、优化、再优化，通过经年累月的作用，构建一支超越所有竞争对手的伟大团队。绩效考核的标准可以不断地修改变化，但这种人员优化的机制，却可以在一个相对稳定的环境中持续地发挥作用。这种机制的建立，创造了一种激励人才不断成长和脱颖而出的环境，同时又避免了企业依靠单个人所带来的偶然性因素，是企业长期发展的制度保障。正如一位企业家所说的：“踏踏实实的工作作风不能变，老实守信的经营道德不能变。”企业家能够为自己创造价值，或者能够分享他所创造的财富，建立“让企业家实现其价值”的企业家制度，才是基业长青的要害，它需要企业家以自身的企业实践和努力去影响、推动与建立，而不是由其他什么人来建立适合企业家生存的环境。只有这种制度确立之后，我们才可以讨论战略、执行、治理、领导力。在机制建立的过程当中，将不变的原则与灵活的运作结合起来，是我们的企业家们永恒思考和探询的主题。

二、战略和文化

战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业长青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。

使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。如万科的文化就非常鲜明，充分体现在其强烈的使命感，“创建丰盛健康的人生”，和三大核心价值观：“客户是我们永远的伙伴”；“人才是万科的资本”；以及“阳光照亮的体制”。而核心价值观的建立和维护则通过挑选，培训，考核和激励等人力资源的政策和体制来体现和保证。

明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。中国好多中小企业在创业的时候没有战略，全是靠机会。企业由创业转向成长，战略就变得非常重要了，问题是现在中国好多企业并没有学会怎么制定战略，什么挣钱就选择做什么，多元化成为了普遍现象，但随着市场越规范，多元化将越困难，专业化的优势越明显。国外企业的多元化都是在某一个基础上，有了核心竞争力，然后再向其他领域拓展。中国好多企业还没有任何核心竞争力的时候就搞多元化，想成功非常困难。企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑。和使命相对应的战略的概念是愿景。而愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。而实现这样一个战略定位往往

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