曾看过一个这样的故事，国内高科技公司招聘他们的薪资治理部经理，

%26nbsp一个从美国回来的女士，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育练习。

%26nbsp老总问她打算如何做一位薪资治理部经理，没想到，她回答说，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。

%26nbsp“怎么做呢？”老总问她。

%26nbsp“将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！” 她胸有成竹地看着老总说道。

%26nbsp“那策略性的规划指的是什么？”

%26nbsp她解释道：“所谓薪资治理，我认为公司理应只有少部分员工（约10％到30％）是公司的资产，而薪资治理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资治理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。”

%26nbsp“至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。”她很自信地说道。

%26nbsp1．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理,多花时间在策略性及创造性的规划上。

%26nbsp2．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出30％属于公司重要资产的员工，好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的70％员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。

%26nbsp故事的作者是从人才的角度来说这个故事的，但笔者则想从治理的角度来谈一下自己的看法：

%26nbsp流程治理和和制度治理是不少企业都正在实施的，然而随着治理的完善我们忽然发现部门臃肿、人浮于事的治理并发症也随之出现，治理开始成为公司又一个巨大的成本。而其中引发治理成本增加的重要原因就是治理者重于管人而不去想着如何理事。

%26nbsp因此，面对制度化治理与人性化治理的双向结合，许多治理者都迷失了“管人的目的是为了理事”这一个治理的初衷，于是他们开始盯人而不是激励人、开始设置办事的权力门槛而不是为办事服务。当别人将一些日常事务做简单化处理时，他们在为享受这种制约人、处罚人的治理权力而洋洋自得。因为管人意味着出了问题会由被管人的承担，但理事不顺则是自己的责任。

%26nbsp但治理者也别忘了，假如不先花70%的时间将制度与流程简化固化优化，假如天天都在盯着员工这也不对那也不对，又怎么会有时间来想那些策略性及创造性的规划呢？假如员工没有简单有效的工作标准也没有科学的办事流程，员工又怎么做得到高效工作呢？

%26nbsp管人是为了理事，事理得不好管人也就会偏离原定的目标了。

%26nbsp来源：治理学