公司的主管职位出缺，究竟该挑选哪一位员工？往往是令经理人伤透脑筋的抉择，尤其是在有多名候选人时。作对了选择，可以提升员工士气，使公司获益；作错了选择，可能对公司的生产力和员工都造成伤害。

治理学者潘西（Shripad Pendse），提出了员工升迁决策的一种创新方法「ICR Approach」：ICR代表主动精神（initiative）、创造力（creativity）、成果导向（results）。

传统的升迁流程是由上而下，主管为主要决定者；ICR方法则是由下而上，让候选人展现他们具备晋升的资格。

传统的升迁流程常引发许多问题，包括员工不满、未获晋升的员工质疑升迁决定、员工在晋升后的表现不如预期、同一团队的员工使用各种手段相互竞争而破坏团队的团结。最根本的问题在于，在动态的环境下，很难就职务所需技能与条件订定客观标准。但是，研究显示，具备主动精神、创造力和成果导向等三项特质的员工，最能为公司作出贡献。因此，ICR方法或许是公司可以考虑的创新做法。

潘西在「长春藤商业期刊」（Ivey Business Journal）上指出，假如你想改采ICR方法，可以向员工如此说明：

若你喜欢现在的职务而不想升迁，我们重视你的贡献，并尊重你的决定。

若你希望被列入未来升迁的候选人，你有机会以下列步骤展现你的领导特质：

1.指出本公司面临的某个问题（或机会），设计一项因应计划，概要说明这个计划将带给公司的益处（例如增加营收、改善质量、降低成本、减少顾客抱怨等）、如何衡量这些益处，以及完成此计划的可能时程表。

2.你应该跟你的主管讨论你的计划，若此计划不太可能为公司导致问题，他将核准你的计划。一旦获得核准，你就成为此计划的「提倡者」。

3.你的计划将属于「臭鼬任务」性质，没有额外的权利或公司资源。在你进行此计划的同时，你仍然必须继续你的正常工作职责。

4.为成功执行你的计划，你很可能需要争取其它人（例如你部门的同事、其它部门同事、客户或供货商或其它外界人士）提供协助。

5.我们知道并非所有计划都能成功，就算你的计划失败，你也不会遭到惩处。或许，你的计划会在将来作出贡献。

6.在完成计划后，你应该向治理团队提出一份报告，叙述你的计划、可评量的成果，以及在过程中提供协助者。你的报告将成为公司知识库的一部分。

7.成功完成一项或多项这类计划，将是获得晋升的主要资格条件。

用这种方法来展现自己的能力，员工当然需要花时间。换句话说，完成计划和获得晋升候选人名单之间会有时间落差，因此，公司必须提前规划与实施这个方法。ICR方法不见得适用所有公司，它最适合于鼓励员工展现主动与创新精神的公司。

3M是最早实行这种方法的公司，Google近年来也积极仿效3M的做法。此外，IBM和花旗集团也拔擢展现主动精神、创造力，以及提出构想为公司产生成果的员工。

其实，ICR方法不仅减少了传统晋升方法所造成的问题，为员工提供更客观的升迁机会，使员工发挥潜能，也有助于建立创新的公司文化。因此，这种使员工、员工所属团队，及整个公司皆获益的方法，假如实行得当，可以说是一种三赢策略。

来源：牛津治理评论