牛根生论治理创新

第4章治理是严厉的爱

——牛根生论治理创新

治理学家讲治理是一门科学，也是一门艺术。企业有责任增加员工的满足度，使员工有机会参与治理，建立和谐的人际关系。不过，要真正达到提高治理效率的目的，还需要坚持“规范与准则胜于一切”原则，要做到严而有序，严而有据。在蒙牛，牛根生以“治理是严厉的爱”来阐述他的治理观点，可谓一语中的。

治理是严厉的爱

可能很多人会认为，在蒙牛工作，必定很放松，因为蒙牛的企业文化是“经营人心”。假如这样想，那就错了。作为一家飞速发展的大公司，纪律对于蒙牛来说尤为重要。海尔CEO张瑞敏也曾说过，“规定不高或者治理不严，很轻易导致企业竞争力不足，要想参加国际竞争，就一定要加强治理，尽可能多地整合企业拥有的资源，强化竞争力。假如你好我好，看上去似乎不错，但是企业倒闭了，对职工的‘关照’也就成了无本之木。”

1983年，牛根生在担任伊利冷冻食品公司的厂长时，就非常重视法制化改革。牛根生让人在厂里的路上划分了区域，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。生产治理中规定了严格的质量标准和质量奖惩制度，生产部的黑板报上天天都公布质量检查结果。用工制度也改了：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。

当时的中国企业中，非凡是国营企业，治理很松散。因此人们不适应这种严格的制度约束。有些工人抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。

要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁”的纪律，就没有取得最终胜利的可能。

牛根生要求企业必须有外资企业般的严格治理，自己的员工必须像士兵一样时刻预备作战，因为这是残酷的市场所要求的。

创立蒙牛后，牛根生同样实施严格的法制治理，并且更加强调“责任到人”的原则。

牛根生毫不掩饰他是从海尔那里移植过来OEC治理模块的。如今，OEC已转变成了具有蒙牛特色的治理。

OEC是英文Over all Every Control and Clear的缩写，即全方位地对天天、每人、每事进行清理、控制。在海尔，OEC制度规定海尔员工天天的工作天天完成，天天工作后要清理、检查并且天天有所提高，即要求“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，以保证事物向预定目标发展。在这一治理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利的紧密挂钩，促使海尔的企业治理制度得到不折不扣的执行，企业运作实现了高度规范化。

在蒙牛，OEC考核榜是覆盖面最广的一项制度，没有人能够绕过。每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、天天、每事进行综合控制。这种治理方法类似于军事化治理。

建构在制度与规章之上的管辖与治理就是治理。我始终认为，治理工作做得最好的是军队，所以军队的战斗力强。把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗作风，任务的贯彻与执行不打任何折扣。国内外那么多的企业都在模拟美国的西点军校，蒙牛也在学，希望不只是学皮毛，而是真正学到真谛。

如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。迟到、开会响手机、在食堂剩饭等都会受到处罚，罚款金额根据职位高低从10元到50元不等。

在我们企业里，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂。就餐不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。开会时绝对静音，谁的手机响铃了，也要向公益事业捐款50元。与产品有关的治理更是严格。出现不合格产品，员工与领导一起赔偿。

刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的治理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。

牛根生深知，要提高企业治理水平就必须对员工进行严格的制度治理，但与此同时辅之以人本治理也是必要的。这也就体现了“严厉的爱”的一个方面。事实上人本治理则是蒙牛治理中的非常重要的内容。

牛根生在《天变人变模式也要变》一文中，分析了人本治理的必要性：

定时定地定范式，早晚考勤，中间督察，仿佛框框比效率还当紧，管行比管心还重要……曾几何时，这就是全社会的治理“范本”。

有些工种是离不开这种“范本”的，越是多人协作的工种越需要程式与框框，因为假如某一道工序不能按时按地运作，其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强，越给予弹性越轻易出效率，这时候，管行不如管心，治理模式就要由范本向人本转移。

有一个小例子。前几年，我们总部曾经规定办公室不准饮水（发现一次罚一次），而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”，其实一点也不人性化，比如：盛夏季节，人急匆匆赶来，从温水瓶里倒出开水，却不能马上喝，需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快；即便备上凉开水，渴极而饮，一次一大杯，从员工身心健康角度讲也并非好事；再则，统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字，但还是存在串用的可能，即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后，我们就把这一条取消了。水是生命之源，办公桌旁放一杯水，随需随取，这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗？

还有，虽然过程治理在许多时候是非常必要的，但对于一些创造性工种，我们不管过程，只管结果，反而更佳。

所以，范本治理要向人本治理转型，不要把程式看得比人还重要。人是核心，一切治理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。

不论是法治还是以人为本的治理，都是“治人”，促使人的行为向更合理的方向转变，即最大限度地提高劳动效率。法制的规范性可以使人们少犯错误，提高效率。然而事物总是不断的变化，法制中的一些东西随着时间、地点的变化需要再做调整，其不合理之处要考虑以人为本。只有当法制和以人为本的治理朝着统一的方向前进，相辅相成时，才能达到最大的效果。

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