有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，天天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破1万平方米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。

世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。

3. 8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。

高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。

蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中心电视台的话说，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。

这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，要害看能不能让他们快乐。

牛根生在接受《中国经营报》采访时又一次讲到了“给自己干”的意义：

从治理哲学上讲，从邓小平开始，中国式治理的核心就是一句话：让每个人“为自己干”。不是“为别人干”，不是“为集体干”，也不是“为主义干”，就是“为自己干”。中国的农民是这样，中国的工人也是这样；中国的体力劳动者是这样，中国的脑力劳动者也是这样。为自己干一般能干好，为别人干一般就干不好。

牛根生用了一个更形象的例子来说明了“让员工为自己干”的重要意义。

一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的聪明强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。

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