牛根生的信任和指导，使杨文俊完全放开手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企业的设备为蒙牛生产产品，扬蒙牛奶源得天独厚之长，避“资金缺少、设备为零”之短，以不足300万元的投入，迅速盘活了需要投入3个多亿才能组织起的产能，为蒙牛的超速度成长打下重要基础。

在蒙牛，30多岁就坐上一个部门总经理的位置，并不是稀罕的事。蒙牛冰淇淋事业部总经理孙玉斌等年轻人，都是牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看来，企业的活力来自于年轻人，而一个企业家最要害的工作，就在于大胆使用和培养年轻人。

牛根生这样解释他的用人之道：

年轻往往意味着缺乏经验，但是你不让他多做事，他哪里来的经验呢？把准大方向，放手让年轻人去干，信任他们，让他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出很多出人意料的新点子。

培养人才的要害是使用，使用的要害是放权，放权的要害是责、权、利分明。所以牛根生认为，要答应人犯错误，人不犯错就长不大，犯错改错是对人的最好的锻炼。

记者采访我，“超女”的事情不用第一名不用第二名，只用第三名。我说不知道，第三名是谁啊？张含韵。我说不知道，液态奶事业部自己做的。

牛根生曾经说过，假如是由他来做决定，很可能就不会选择“超级女声”了，因为他根本不懂这是什么东西。他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来思考的思路，至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。这种完全授权为杨文俊的工作提供了极大的便利，当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“超级女声”这一决策后，执行人员根据各自的职权，各自做出相应的决定，掀起了一场轰轰烈烈的“超女”风潮。所以当“超级女声”红遍大江南北，牛根生只知道结果，而不清楚液态奶事业部如何操作。

2006年1月26日，时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在全球总裁竞聘中获胜，正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁，此时杨文俊年仅39岁。不过，此时非彼时，如今的杨文俊虽然仍然年轻，却已是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创性的技术革新，都是在他的手中诞生的。

杨文俊接任总裁职务后，牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留。

你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事，我都让出去，假如要我点头，他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。

牛根生说到做到，他只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的治理。除了这三件事，其他统统归总裁杨文俊来负责。

经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩直接向外界证实了蒙牛选择自己是正确的。“假如把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛董把握航向，我负责安全、快捷地行驶。”这是他对于自己和牛根生现在分工的清楚熟悉。

“把镜子转向自己”

在《蒙牛治理团队文摘》中，牛根生这样说道：

与螳螂作战，你的胸怀会越来越小；与蜗牛赛跑，你离冠军的宝座不是近了而是远了；与结巴子辩论，你有成为第二个结巴子的危险。我们要建立学习型组织，不管是师于自然、师于生活，还是师于书本、师于人物，择师是个首要问题。

蒙牛团队学习的途径是多种多样的，有时看上去就像信手拈来。例如，他们曾从联想拿回“一面普通的镜子”，而赋予它一个更加意味深长的主题：“把镜子转向自己。”

杨文俊曾说：“我去联想集团参观的时候，看到他们客户服务中心的每位员工面前都有一面小镜子，刚开始以为是化妆镜，后来才发现，这面镜子不仅可以帮助员工看到自己的整体形象，保持仪容整洁，更可以使员工时时都能够从镜子中看到自己的表情，从而能知道自己对待客户的态度。于是我将这种虽然细小，但却有效的治理方式学了过来，让我们的员工能从这面镜子中熟悉自我，端正工作态度，保持积极心态，使每一项工作都畅通无阻。”而液态奶事业本部员工的办公桌前，每人都摆着一面镜子，镜子的下方写着：“你的表情决定你的工作态度。”这面朝向自己的镜子，代表着蒙牛人良好的工作态度与健康积极的心态。

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