第5章发展华为“狼”
——任正非论人才培训与任用
企业就是要发展一批狼
人力资本增值大于财务资本增值
报酬与待遇向优秀员工倾斜
不搞终身雇佣制
直面员工忧郁症
第6章缺乏实践经验就不能晋升
——任正非论治理人才选拔与任用
干部要从实践中来
果断反对空洞的理想
发挥高级将领的作用
治理者的责任与使命
治理=服务
提拔最值得提拔的人
终结英雄时代
第7章出击海外
——任正非论海外扩张
我们要积极扩大海外市场：“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”。我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。
东方不亮西方亮
对于中国企业来说，无论是出于应对经济全球化的需求，还是企业发展的必然结果，走国际化发展路线都是一个必然的选择。随着“国内市场国际化，国际竞争国内化”的新竞争格局的形成，中国企业面临着两个抉择：要么坐待跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。虽然，经济全球化的趋势要求中国企业必须成为国际化的企业。此外，随着一些行业的国内市场日趋饱和，向国外发展也成为中国企业获取更大的发展空间的一种必然选择。
在国际化进程中，华为公司应该是行动比较迅速和富有成效的。它对以生存为底线的国际化道路的尝试，较之于那些以国际化为扩张战略的中国公司，是具有积极的启发和借鉴意义的。
我们要积极扩大海外市场：“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”我们扩大海外市场，就可以扩大我们的生存空间，提高我们的生存质量，我们的员工要前仆后继地奔向国际市场。世界各地，非凡是发展中国家，经济水平存在严重的不平衡，存在着很多机会，对于这些地区的市场开拓，我还是很有信心的。我们多一些人到海外去，在这些领域内多发展，就解决了我们公司的平衡问题。这样，虽然市场下滑，但是我们合理配置，人均效益会上去。
“东方不亮西方亮，黑了北方有南方。”这是2002年任正非在讲话中最常说的一句话。这一年，国内外电信产业相继步入“寒冬”，华为也未能逃开厄运，公司在国内市场上业绩惨淡。然而在一片愁云密布当中，华为的海外业务终于有了起色。2002年第一季度，华为出口额首次超过内销，上半年达3亿美元，是2001年同期出口额的2倍。2002年华为年销售额为221亿元，出口额近55亿美元，占总销售额近20%。此后，海外市场发挥的作用越来越大。2003年华为上半年销售额为120亿元人民币，其中海外销售额为35亿美元，占上半年总销售额近24%。华为终于在海外市场冲杀出了一条生路，非常及时地在国内市场委靡之时发挥了要害作用。这要归功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的发展海外市场的英明决策。
早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：
我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3~5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！
1996年，在与中国人民大学的教授们一起筹划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化征途就跌跌撞撞地开始了。
1996年，华为正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。华为在国际市场的开拓过程中，仍然沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难的策略，它首先瞄准的是深圳的近邻——香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，华为提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，除价格优势外，华为还能灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。这次合作使华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和服务向国际标准靠拢。
1997年、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点。1999年之前，华为在国际市场上基本一直处于“屡战屡败”的窘境，那时华为往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后却如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰后往返忆说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家往返转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为开展国际化的重心主要还是放在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。他发现华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司花费的时间长。这个差距直接表现在数据上，如1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。
2000年之后，华为开始在其他 [1] [2] [3] [4] 下一页
| 
用户登录 
新用户注册 
网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） 
