地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场及中东、非洲等区域市场。在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩。
2001年，华为在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元，2003年它在独联体国家的销售额也超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供给商的前列。
在西欧市场，从2001年开始，华为以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地闻名代理商合作，将自己的产品成功打入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年华为的销售额约为3000万美元。
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司Future-Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为国际化的真正开始。
学习拉宾“以土地换市场”
华为走过了一条非常艰难的国际市场发展历程。最初，华为的海外战略沿袭了其在国内的“农村包围城市”的战略方针，先从非洲和亚洲的一些第三世界国家起步。经过耐心的耕耘，华为在亚、非、拉等市场取得了一定的成功，这为其进入发达的欧美市场增添了信心。
然而，直到面对更多更强大的竞争对手时，华为才发现“农村包围城市”这一战略思路虽然很清楚，但真正实施起来并非易事。
2001年以前，华为在国内市场一直以“价格杀手”的形象出现。而在国际市场，华为销售人员也大多以“土狼”角色出现，他们秉承了在国内的“作战方式”，进攻猛烈，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。这一方式在华为国际化进程的前几年发挥了重要的作用，尤其在亚非拉发展中国家，价格战是一种很有效的进攻策略。但是当华为进入欧美市场，由于这些市场早已为西门子、爱立信等国际通信巨头所垄断，价格策略的效果并不如以前那样显著。用户更看重实力，而不仅仅是销售激情。所以华为之前引以为傲的“狼性”文化反而成为了一种障碍。
与此同时，华为在对手的地盘上的猛烈攻势，也引起对手很强的防御心理，2003年被炒得沸沸扬扬的“华为思科案”就是一个典型的例子。在此之前，华为在美国的一些主流及专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“它们唯一的不同是价格”，其图案背景是旧金山金门大桥，而思科公司的标志就是金门大桥。这种布满挑衅意味的营销方式惹怒了思科方面。据说思科总裁钱伯斯曾制订了一个“打击华为”的计划，但收效甚微。华为公然在思科眼皮底下抢夺市场，其产品比思科的价格低30%左右，这促使思科最终动用了知识产权诉讼的武器正面阻击华为。2003年1月思科对华为提出了起诉，指控华为非法复制其操作软件。
这场官司虽然炒得沸沸扬扬，但最终以二者握手言和而告终。华为经过这场官司收获颇多，提高了公司在国际上尤其是在美国市场上的知名度，促进了国际化进程的加速前进，但是，最重要的收获是华为通过这场官司开始反思自己的国际化策略。任正非直接品味到了结盟战略的意义。他意识到，在进入生疏市场时，华为不妨与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。
此后，在华为的国际化进程中，诸如此类明刀暗箭的阻截事件仍然时有发生。例如，2005年华为预备收购英国马可尼，但在美英政府和保守势力干预下，最后被爱立信横刀夺爱；同年，华为计划在印度建立分公司，由于受到当地政府的安全调查而受阻。据说，华为这次投资受阻同样是国际网络及通信设备供给商巨头联手干涉的结果……
这一切使得华为的国际化进程更为艰辛，也使任正非更深刻地意识到，开发国际市场不能套用开发国内市场的思路。在2005年的一次讲话中，任正非讲解了华为近几年的国际化策略，即“向拉宾学习，以土地换和平”。
我们的友商就是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等，我们把竞争对手都称为“友商”，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地换和平。
拉宾即以色列前总理，他是以色列建国40多年来第一位提出“以土地换和平”概念的政治领袖。拉宾承诺在以色列的“安全得到切实保障”的前提下，通过政治谈判解决阿以争端，把侵占的阿拉伯领土逐步归还给有关阿拉伯国家。拉宾还推动以巴（以色列和巴勒斯坦）双方实现相互承认，并相继签署《临时自治安排原则宣言》和《塔巴协议》，答应巴勒斯坦自治，从加沙、杰里科扩展到约旦河西岸；他还同约旦达成和平条约并正式建交，从而为中东和平进程取得突破性进展；在叙以会谈上，拉宾采取积极态度，承认叙利亚对戈兰高地拥有主权。1995年11月4日，也就是犹太教的安息日，拉宾被刺身亡。拉宾虽然为和平事业献出了自己宝贵的生命，但他的精神将永留人世。
任正非非常赞赏拉宾的这种“以土地换和平”的思想。2000年IT泡沫破灭以后，任正非认为，整个通信制造行业的发展趋于理性，市场增长逐渐平缓，未来几年通信制造行业的年增长不会超过4%。而华为要快速增长，就意味着必须从“友商”手里夺取市场份额，这就会直接威胁到“友商”的生存和发展，很可能会在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。
华为现在还是很弱小，还不足以和“国际友商”直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与“友商”合作，成为伙伴，和“友商”共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与“友商”合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。假如都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。
所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现“和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的聪明。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51%的股份），3COM公司出资165亿美元（占49%的股份）。这样一来3COM公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度地提升我们产品的销售，2004年销售额增长了100%，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在PDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共鸣的状态。
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