有着113年历史的飞利浦在最近10年显得有些狼狈，好运气似乎从来没有眷顾过这家欧洲的百年老店。从200x年开始，公司一直徘徊在亏损的边缘，在200x年亏损数字更是达到了创纪录的32.06亿欧元。
飞利浦终于决定要全面改革。随着飞利浦新CEO柯慈雷的上任，飞利浦一系列的变革计划接踵而来，从启动“一个飞利浦”计划，不久前飞利浦又史无前例地设置了首席营销官CMO这个职务。

事实上，飞利浦的思路可能很清楚—在品牌上，飞利浦确立了“简单加感觉”的新策略，希望能使消费者感受到统一的品牌形象，而更重要的是在公司内部也要让飞利浦的各种产品在统一的品牌策略下协调运作，改变以往各自为战的局面，而这对于有着100多年历史的老欧洲企业而言并不是一件容易的事。

“你能改变飞利浦吗？”有人这样问芮安卓—飞利浦百多年历史上第一位市场营销官—“没人能改变飞利浦。但是我的观点是公司在发展的不同阶段就要有不同的策略。”芮安卓的回答相当狡猾，但事实上，他可能比谁都明白，今天对于这个问题的回答不仅关系到他个人，甚至已经关系到飞利浦的未来。

一个飞利浦

事实上，自从上个世纪90年代以来，这家以技术见长的老欧洲企业就没有完全摆脱过亏损和失败的泥潭。这可能让飞利浦和它的投资者们相当迷惑，因为迄今为止，飞利浦仍然是世界上技术研发实力最强的公司之一，它的研发实力和触角广泛地存在于光电显示、芯片，以及高端医疗器械产品上。钟爱飞利浦的人会说，只要你愿意，你可以完全生活在飞利浦的世界里—从卫生间的电动牙刷到做手术用的大型CT机，飞利浦几乎无所不包。

但是漫长的产品线和孜孜不倦的工程师们并没有为飞利浦带来丰厚的回报，飞利浦迷失在自己的世界里。另一方面，醉心于技术的巨大惯性，飞利浦的各个业务也按照各自的技术发展规划和方向在各自的道路上狂奔，但是这种以技术导向为基础的多元化不仅分散了公司的资源也模糊了飞利浦的定位。外界甚至有人批评飞利浦像一个巨大的经济共同体，而不是一个统一的公司。在中国，飞利浦几乎成了剃须刀和节能灯泡的代名词，在美国，相当多的消费者甚至以为飞利浦是一家生产螺丝刀或石油的公司。

这样的痼疾在1990年把飞利浦一度带到了破产的边缘，时任CEO的杨·蒂默( Jan Timmer)果断地从电信设备和电脑行业退出。但是情况并没有好转，1996年，营销出身的本斯特拉取代杨·蒂默后，继续推进公司产品结构的调整与收缩。本斯特拉出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，而宝丽金曾是杨·蒂默的媒体业务战略的核心资产。新CEO柯慈雷上任后，简化工作依旧在继续，他先后出售了 30种非核心业务，即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的发展前景或不适合飞利浦发展的，也都卖掉。其中，手机和磁带录像机制造业务等被外包给其他公司，传真机业务则被出售。

到了200x年，飞利浦终于启动了名为“迈向一个飞利浦”的新计划，其目的就是要增强公司的协调和互相配合能力，并且提高对市场和客户的