经销商的盈利模式

%26nbsp要讨论经销商盈利模式首先我们要分析现在很多经销商为什么不盈利或者说微利运作？现在我们的经销商处在什么样行业背景之中？面对这种环境我们应该如何避免？利润是如何流失的？本文主要从各种现象中找到背后隐藏的规例总结出一个模式供经销商朋友们参考。

%26nbsp自身定位困惑――可持续发展，规模经营利润受到挑战是经销商当前最大的困惑。

%26nbsp经销商往往喜欢短平快项目，有些人急功近利只要做短线产品，不过早催熟一个产品，缩短其生命周期。本来可以卖五年的，结果只卖了一年。第二年又得去找产品，经销商品牌没有积累， 消费者永远无法对 经销商产生认可，这样每推广一个产品，一切都要从新开始，不仅投入大，风险也大。企业的发展和人的成长一样，有偶然的因素，也有必然的规律在里面。在这种局面下和无边界的竞争的双重压力下，经销商的生存环境将仍处于盲动和理性纠缠之下。

%26nbsp营销推广困惑――渠道终端的转变直接导致利润流失。

%26nbsp现在终端业提及率最高的恐怕的说超级卖场了。而超级卖场的出现给经销商运营带来了很多的负面效应。为了满足 消费者需求和应对渠道之间的竞争，零售商们主要通过价格手段进行竞争，这就直接导致了 经销商的 利润流失。

%26nbsp从这两个最有代表性的现象中我们来研究厂家是如何在这种情况下如何选择经销商？

%26nbsp一般厂家对经销商都会进行相应的分类。高销量经销\\高利润经销商\\风险经销售商\\细分市场经销商和其它补充经销商。并且在此基础上，按照 经销商对市场的重要程度来确定 经销商级别，又可进一步划分为战略性合作经销商\\重点经销商与一般经销商

%26nbsp不同类型 经销商的判定标准所遵循的原则基本上是一致的，都是80\\20原则，但判定所依据的指标是不一样的，其具体判定标准举例如下：

%26nbsp1，对于高销量的经销商，主要依据经销商销量排名，把占据了当地市场80％销售量的前若干名 经销商作为其高销量 经销商。

%26nbsp2，对于高 利润 经销商，按照经销商毛利排名，把占据了当地市场80％毛利的前如干名 经销商作为判定标准。

%26nbsp3，对于市场细分 经销商，其判定标准也是按照80\\20原则，依照治理精度的要求分别进行经销商的销售量排名，占据当地市场每子类商品前80％销售量的前如干名 经销商可列入市场细分 经销商。

%26nbsp对于风险 经销商，其选择标准是重于对潜力分析，即评估其产品在未来的市场发展空间以及着重于其未来的成长性。具体包括产品的市场潜力\\ 经销商背景\\业务分析\\财务分析和发展战略评估等几个方面。

%26nbsp面对着厂家的选择方法我们研究未来经销商的出路。

%26nbsp经销商是连接生产与市场的主要桥梁，它的上游是生产厂家，下游是各种各样的零售商。目前， 经销商的业务主要集中在商品的批发\\运输与销售方面。随着 市场竞争的进一步激烈以及各个厂家销售政策的转移非凡是零售市场环境的变化，现有经销商未来发展的趋势经销商未来可用的业务模式主要有三种：

%26nbsp一：沿着整个商品 价值链向上游厂家发展，从事商品生产与研发。

%26nbsp经销商作为厂家与市场的桥梁，在把握市场消费需求及分销具有较强的竞争优势。现在的 经销商在网络建设上已具备相当的能力，而这种核心能力对市场来说无宜是极有价值的。因此， 经销商可在保持现有优势的情况下，向上游发展，与大型厂家集团建立战略联盟关系或通过贴牌\\买断商标等方式，进入生产领域或研发领域。当然要真正实现各种发展目标， 经销商应具备相应的研发\\生产\\和市场方面的能力

%26nbsp二：沿着商品 价值链向下游延伸，从事各种各样商品的零售业务领域。

%26nbsp随着 经销商控制分销网络的进一步扩大，经销商可借助现有的分销网络等资源进入相关和不相关消费品的零售领域。江苏 苏宁集团依靠 春兰 空调经销而起家,经过战略性的转型如今在当地家电 零售业毫无疑问据有重要位子。

%26nbsp三：在现有业务基础上向其它消费品分销领域拓展发展多品牌一体制。

%26nbsp经销商在自身资源的基础上，运用拥有的配送能力专业于其它商品的发展。

%26nbsp这是目前 经销商普遍采用的一种方式, 经销商基于公司的长远发展，往往从事多类产品的代理分销。这样既扩大新得利润区，也不会被 单一品牌产品的突发市场状况套死。但在运作 多品牌产品情况下，就涉及到 多品牌经销的 销售模式以及过程中的治理问题。 多品牌业务一体制如何精减销售流程降低销售成本，而又可以提升销售团队工作效率，保证既定 利润率的达成？ 我们通过某 经销商的案例，来分析这个问题以及如何具体操作。

%26nbsp在代理单个品类之时， 经销商市场、销售、财务、行政、物流等各个部门都是围绕产品转，市场推广、业务跟进都只是单一的一条线，经过几年的运作，内部流程、销售情况、 经销商环境乃至 利润率都非常稳定；接过A产品,B产品两个产品之后， 经销商调整组织架构根据三个品类产品成立相应的品牌产品销售事业部，每个事业部的人员和费用各自独立，每个班子都有固定的业务人员，业务人员向部门经理汇报工作；市场、财务、人力、物流则统一作为后勤部队。公司总经理总体治理。然而这种结构显得整个公司架构庞大，人力成本和销售成本均居高不下。

%26nbsp经过一段时间运作A产品依然是公司主销产品，另一方面由于B产品类在区域市场竞争非常激烈，虽然利润率丰厚，但还是和A产品的销售额有惊人的差距。

%26nbsp为了摆脱这种局面， 经销商把原先的品牌事业部制改为多品牌一体制，一个区域 业务员同时负责相关区域三个品牌的市场跟进工作；所有业务员都统一向销售副总汇报工作；其他协作流程又回到原先的 单一品牌线运作模式，只有财务、市场仍然必须同时面对三个品牌。三个品牌的市场、销售费用根据一定的比例划分，月度统一核算，销售提成也是根据品牌产品在市场上的销售情况有一定比例的量化计算模式不同对待。

%26nbsp由此可见向多品牌转型时一定要注重转型期的磨合与缓冲，落实到经销商的具体操作上就是，在改变销售模式的转型期间，公司领导必须把这种转型以及转型前的情况、转型后的运作思路作个具体的说明和培训，转型前 业务员的做法和转型后 业务员的任务、流程必须有一个完备的定型。同时，两种模式的转换过渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐渐熟悉到两种模式的具体哪些地方的差异，出现问题在磨合期间解决有利于提高以后工作的效率，这种磨合对于业务人员的心理缓冲更是一种调节，不至于在摸索的情况下表现生硬，自信丧失。

%26nbsp商战如逆水行舟

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