作者：张文杰

　　目前，在农牧产品开发上，大多数品牌企业都采取了“公司+农户”的供给链模式。比如蒙牛、新希望、光明等等。如今也有更多的中外公司开始做农村和农民的调查。一些中外企业的老总会选择农村游，试图通过亲历一线市场触摸到更多农村消费者的脉搏。新希望集团（以下简称新希望）从农业起家，如今已经涵盖了饲料生产、动物养殖、流通加工和销售的四个环节，形成一个延伸的产业链。在与农民做生意的过程中，如何发掘他们的需求，如何克服农民契约感不强的弱点，请看本期案例《业务小分队：离农民最近的销售力量》。

　　用社群文化和农民沟通

　　——农民特有的社群文化，其表现特征为：要眼见为实、爱集体出动、爱面子、讲究便宜实惠。但是因为对未来利益持怀疑态度、眼界的狭小也导致农民的规则感、契约感比较弱，更会讲求眼前的利益。因此影响农民的最佳方式是口碑营销。

　　二十多年前，希望饲料凭借墙体广告覆盖全国，不少广告从业人员认为“没有创意，档次太低”，在许多国际4A广告公司的媒体形式中甚至没有“墙体广告”的名词解释，但这并不妨碍它的有效性。一点通策划公司首席策划师刘学海就认为：“墙体广告为主的户外广告和农民之间的口碑，也成为他们进行有效传播的途径。”

　　新希望集团甚至发动农民在自己墙上刷广告，让他们自己拍下刷好的广告寄给公司，领取报酬。四川南方希望实业有限公司技术总监、技术部部长沈水宝回忆道：“当时成本低廉，一面墙做下来也就几十元，而现在要一百多元钱了。墙体广告：一是视觉冲击，二就在他们自己的墙上，更有亲近感。更重要的让他们有群体参与的意识。”

　　如此低廉的广告，因农民自己的参与，以最具爆发力的形式影响到农民固有的社群文化。

　　新希望当年刚刚进入农村市场，打算为农民培训养猪技术。原本是对农民提高生产技术的好事，没想到，农民根本不领情。“当时的培训班，根本没有农民去听。”沈水宝对记者说。后来经过技术人员的调查，才知道是因为培训形式太枯燥。

　　于是，新希望想出了放露天电影的方式。先把人吸引过来，再图谋后事。因为当时农民家里买电视的非常少，新希望又专门播放农民最爱看的枪战片、武侠片，于是每当新希望一播放露天电影，整个村的人基本上都会结伴去看。新希望的技术员便会趁机放一段电影，讲一段养猪技巧。“如此一举两得，既丰富了农民的业余生活，让他们得到最新的养殖技术，又让新希望成为农民议论的话题，品牌也得到了很好的宣传。”沈水宝说。

　　所谓农民的社群文化，社群中一定是有某个要害的影响力的人物，这个人就应该是该村的村委会主任。“我们的业务员进入一个村，一定会先和村委会主任充分沟通，通过他也可以了解这个村的消费特点与个性化的社群文化，并且因为对方的文化背景，也可以让沟通成本更低、更有效。通过他最切身的本土化介绍以及权威号召，让品牌更有效地占据该社群文化中的制高点。”

　　针对社群文化中农民爱面子、讲究“眼见为实、口碑相传”的特性，新希望采用树立样板的方法推广。主要有“养殖公寓”以及“养殖样板间”两个形式。

　　比如河北就专门建立了“养殖小区”。新希望把养殖区的所有硬件条件建好，包括提供种猪、饲料、技术等一系列“保姆式服务”，农民缴纳治理费后只需出人工即可。

　　“农民亲眼见到养猪还可以有如此现代化的设施，我们的业务员就很轻易沟通了。这样就把新希望的饲料、养殖以及品牌推销了出去。”沈水宝说。

　　而在和农民做生意的过程中，新希望也深刻把握到农民的社群文化区域差异。比如广州农民就比四川农民有市场意识，广州农民会研究“香港市场有什么需求，我们就生产什么样的鸡肉”。由于香港人比较喜欢吃“白水鸡”，即把肉鸡煮熟吃就可，更强调鸡肉的原汁原味，因此广州农民就会让饲料在注重营养平衡时，还讲究饲养的鸡颜色上要好看。而四川在吃法上更偏好做麻辣鸡，因此四川农民只关心鸡长高长壮就可以了。

　　事实上，现代农民也在转型，面临着消费意识转变带来的生产意识转变。以前是“把有营养的东西卖出去，把没营养的东西买回来”，如“卖了土鸡蛋，买回果冻”。生产意识上更多是自己养猪是为别人生产，只求多产快长就行。但是随着失地农民增多、加上农民收入总体收入增加，农民自身的肉禽蛋消费也在增长。这就涉及到自身食品安全问题，因此现代农民在食品安全、营养成分调控上会更有意识。比如说会根据市场上瘦肉价格比肥肉价格贵，就多买点能催长瘦肉的饲料，以期能卖更好的价格。

　　集中研究农民的变迁，新希望根据农民要求的差异调整自己的营销方式，调整饲料的营养含量。而针对失地农民、有创业想法的农民这个集群，新希望则开始给他们提供信用担保、让其贷款，进行集群养殖，在家创业。有效地细分到农户市场。更大程度地丰富到上游农户这个产业链条的源头。

　　渠道下沉：与农民走得更近些

　　——在农业这个主战场上，如何与农民这个消费者兼生产者更近的接触是所有企业必须面临的考题。一方面面临成本问题，另一方面则必须面临市场信息反馈有效性。如何平衡两者关系至关重要。而新希望也曾因为渠道不够下沉，误读市场反馈，造成产品调整上脱离市场需求，面临了较长时间的市场迷茫。

　　2005年之前，新希望是直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农民的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上。

　　由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验、又没有深入到农户调研，他们更关心如何创造新的噱头去推销。据沈水宝介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。

　　新希望也曾根据经销商的反馈对饲料配方有所调整，但发现，越调整越偏离新希望固有的优势。包括定位和品牌等。

　　经历了这段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。

　　新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。“为了保持原有经销商的稳定，实际上改革后他们比以前赚得更多了。”沈水宝说，“因为要成为新希望的经销商必须要有资金优势以及资源优势。这样相当于把新希望的很多农业服务项目都外包给他们了，他有了更广阔的利润空间。而新希望也可以因此节省下人力成本，因为究竟涉及到农业产业环节太多，不可能全部让厂家做完。”

　　取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，很多是西南农业大学分院的，组建了“服务小分队”，进行“技术营销”和“数据营销”。即每个分公司有5~8个服务小分队，每个小分队有1~3个队员。一共有50多家分公司。

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