作者：陆军

　　营销纠错

　　毋庸置疑，邀请CEO或者其他高层治理者参与一项销售行动可能打破僵局，或者提升销售对话的水平。但是CEO并不一定能成为有影响力的销售人员。实际上，邀请一把手进入要害的销售进程有时也可能是一个导致灾难的处方。

　　一个例子：最近的一个单子中，一个区域销售经理决定邀请CEO加入一次重要会议，这位很专业的销售经理已经安排好了会议的进程，确认了让CEO出面的目标。

　　最初的寒暄过后，这位CEO就接管了会议，并且忽略了会议进程，开始具体演示和讨论产品，将会议专注于产品的优势和他自己对产业的了解上。他讨论了合作愿景，抛弃了客户的问题和主要观点，然后不能明白为什么他们还不立即购买。这让销售经理花费了9个月的时间来挽回这单生意。

　　幸运的是，不是所有CEO参与的销售故事都是恐怖的。有相当多的案例显示CEO的出席能帮助项目起死回生。

　　销售人员如何不冒着遭遇灾难的风险来利用CEO的能量和知识？在发出邀请之前，要害是弄明白那些对做销售的CEO发挥效力最为重要的个性特征。

　　利用CEO的好处通常包括：

　　对产品、服务和商业趋势的巨大激情、能量和知识。

　　对行业的战略熟悉。

　　拥有立即行动的权利，因为CEO们能对销售状况做出反应，改变产品/价格/支持政策，从而将销售进程推进下一阶段甚至完成交易。

　　在重要的会议中，CEO的职位角色能让讨论从没用的“杂草”中提升出来，提供一个通向项目决策者和影响者的新路径。

　　在项目进行到中期提供一个自我吹嘘的机会——“嘿，我正和CEO开会！”

　　另一方面，销售经理需要问问他们自己以下的问题，这是些关于他们的CEO负面影响销售状况的问题。

　　他/她能真的倾听吗？他们有销售技能吗？他们以前做过销售或销售练习来懂得倾听的重要性吗？

　　他们相信销售人员的销售治理吗？

　　当反对意见上升，他是会防御还是投赞成票？

　　他们给职员有创造力的自由吗？

　　假如答案中一个或者更多个是“NO”，这就意味着潜在的麻烦。

　　CEO的出席要战略地使用，在要害节点达成购买。考虑到之前的例子，CEO做演示，这个角色完全可以由销售人员担任，CEO应该贩卖愿景、战略、创意、关系，应该被使用得有更高价值。

　　销售会谈召集计划核对清单

　　运用好CEO的要害就存在于销售会谈召集计划的规律中，这可能要花费时间，并且CEO也可能需要相关练习，但收效是巨大的。下面是一个不错的核对清单：

　　目标：首要以及次要目标。要让这个目标是可衡量的，也就是弄明白当达到了目标你怎样能够知晓。

　　探索开发：我们从中需要获悉什么，怎么获得这样的信息？把内容和系列问题列出来。

　　内容：我们要将什么内容准确传递给客户？怎样表达？

　　程序：谁开场？团队怎样推进对话？谁来控制节奏？谁来作总结？

　　资源和角色：谁参与？要不要运用什么媒介？要设置什么样的旅行和招待吗？每个参与者要担当什么样的战略、战术角色？怎样不断接近你的目标？

　　跟进：怎样面向同事沟通本次召集的会议情况？怎样跟进以实现这个期望？