■ 文/褚法玉(南方电网公司人力资源部) 江超平

　　“这次我们的招聘获得了很大的成功，在这里我要感谢各位同仁的鼎力相助，同时也要谢谢天意人力资源咨询公司——没有他们完善的招聘方案和准确的甄选，我们可能无法选拔出这些优秀的人才，在今后的工作中我们要总结经验，将人力资源外包工作扩展到培训和薪酬方案等方面……”在公司招聘总结会上，分管人力资源的副总经理魏晨滔滔不绝，他沉醉在这次招聘的成功当中。

　　可是人事经理卢振宁就没那么轻松了，她在去年的招聘活动中独挑大梁，出色地完成了招聘任务，得到了公司上下一致的好评，可是仅一年的光景，她就被人遗忘在脑后，灰头土脸地躲在角落里——看来都是外包惹得祸，让原来这位光鲜的主角成了“跑龙套”的。

　　下班后，卢振宁没有像往常一样约上好朋友一起去逛街，失魂落魄的她漫无目的地游走——前方的红灯亮了，她停了下来。“我还要继续走下去吗？我该往哪里走呢？”卢振宁困惑了。

　　随着各种专业性的人力资源治理顾问公司和外包服务公司的大量涌现并日益完善，人力资源治理外包实践正在蓬勃发展。当组织内一些行政性、业务性事务被外包出去后，人们不禁开始担心：人力资源治理工作外包出去之后，人力资源部路在何方？已成星火燎原之势的外包是否会让人力资源部失去生存空间呢？

　　人力资源治理外包星火燎原

　　所谓外包(outsourcing)，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种治理模式。简单讲，就是企业将一些原来由内部承担的业务或职能委派给外部承担；或者说通过外部供给满足企业对一些生产、经营或治理的需求。

　　治理大师彼德·德鲁克早在1989年就曾指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”

　　按照人力资源治理功能，可以进一步将企业的HR外包活动分为不同的层次：

　　1.与企业战略实施相关的外包：主要指带有战略性和全局性的HR外包，例如为实施低成本战略，降低人力成本而采取的随人员外包而产生的治理职能外包。

　　2.与人力资源治理系统技术相关的外包：如企业人力资源治理系统设计、电子网络化系统引进、人力资源治理系统设计与维护的外包等。

　　3.与人力资源治理技术相关的外包：如人事代理、人事派遣、人员招募、治理咨询、员工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。

　　4.与员工关系治理相关的外包，例如雇佣契约治理、职业生涯开发、劳资争议、工作生活质量项目的外包等。

　　人力资源外包之所以受到越来越多的公司治理层青睐是因为：首先，帮助人力资源部门从繁重的重复性事务中解脱，专注于核心的战略性工作，从而提升人力资源治理的高度和核心竞争力；其次，提供接触新治理技术的机会，提高响应的速度与效率；再次，规范操作，有效遏制随意性的薪资、员工治理，对治理工作的规范性、公正性起到促进作用；最后，大幅度地削减了企业的业务成本。

　　对于企业来讲，从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务，远比企业自身拥有庞大繁杂的人事治理队伍更能节约成本。1997年，Mckinsey公司调查研究表明，全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%—30%。

　　人力资源治理者角色的转变

　　人力资源治理外包将组织内部一些事务性、行政性的工作转移出去，在一定程度上改写人力资源治理者的剧本，令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫·乌里奇教授的理论，人力资源治理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、治理专家、员工激励者，见图1。

　　但是由于人力资源外包的存在，人力资源治理者和部门从他们所必须应该完成的事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展。所以随着人力资源治理外包的发展，人力资源治理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。

　　同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部， 如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此人力资源治理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。

　　企业发展的战略伙伴

　　外包后，人力资源治理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，参与到企业战略的制定中去，将人力资源治理战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现人力资源治理战略与公司战略的“联盟”，确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施。要充分实现这一角色，就必须做到：

　　1、让人力资源治理者参与重要决策过程，让他了解更多企业深层次的问题，成为企业高级参谋，并且探讨各项战略与HR配套的问题。这样人力资源治理战略规划才不会是无源之水、无根之木。

　　2、了解人力资源治理与企业治理的关系。人是企业中最基础也是最重要的资源，对人的治理贯穿了企业治理的整个流程和方方面面。从人员数量到员工素质；从有形的结构流程与制度到无形的文化、理念与态度；从个人积极性到团队士气等等，都是人力资源的课题。

　　3、重视人力资源治理的影响力。人力资源工作是否到位，小则影响到某些任务执行顺利与否，进一步是各项业务的品质与进度，大则影响企业的总体发展速度，方向与成败，不可不慎。重视的表现方面包含HR主管的层级是否够高，HR部门的人力是否足够，预算是否考虑到HR的投入，对HR政策是否支持等。

　　4、做好高价值和高独特性的人力资源治理活动。既然外包出去的是事务性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发治理的核心目标之一。

　　人力资源治理外包活动的监管者

　　为有效地实施人力资源治理外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的人力资源治理外包治理委员会，并做好以下这些工作：

　　1、让人力资源治理者参与重要决策过程，让他了解更多企业深层次的问题，成为企业高级参谋，并且探讨各项战略与HR配套的问题。这样人力资源治理战略规划才不会是无源之水、无根之木。

　　2、加强与外包公司及内部员工沟通。一是加强与外包公司的沟通。外包公司会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。

　　二是加强与内部员工的沟通。人力资源外包是对企业原来人力资源治理流程的一次变革，面对变革，不同的人力资源治理员工反应不一。一些人习惯于事务性工作的处理，他们通常是人力资源外包的阻

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