■ 文/Lynda Gratton and Tamara J. Erickson　 编译/常苗苗

　　20年前，当沃尔沃(Volvo)、丰田、通用食品(General Foods)等公司把团队引入它们的生产过程中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然相反了，不采用团队方式的企业可以成为新闻热点了。仅仅20几年的时间，团队便如此普及，渗透到各行各业、各个部门，乃至政府都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

　　团队在当代缘何如此盛行呢？原因很简单，因为它是提高组织运行效率的可行方式，它有助于组织更充分地开发和运用员工的才能。

　　在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队最大的优点在于：可以快速地组合、配置、重组和解散。所以，假如某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做通常效果比个人好。而现代企业的工作任务很多都是这种性质的，这就决定了团队存在的必然性和必要性。例如，英国广播公司(BBC)的工作团队。

　　当英国广播公司在报道世界杯或奥运会时，它汇集了一个由研究者、作家、制片人、摄影师和技术人员组成的大型团队，其中许多人在参与这个项目之前从来都没有见过面。然而，这些专家要顶着巨大的压力，在一个“只可成功、不容失败”环境下，共同努力来完成报道工作，因为他们只有一次机会，来记录这些赛事。然而，并不是每个组织都能如同BBC的工作团队一样协同运作。

　　美国学者最近在15家跨国公司进行了一项团队行为研究，归结出协作性团队的四个特征：团队成员学历高、规模庞大、结构虚拟、组成多样化。同时，研究结果还揭示了一个有趣的悖论：团队所具有的这四个显著特征，在应对具有挑战性的项目时正变得越来越要害，但是同样是这些特征致使团队成员无法完成任何事情。换句话说，构成团队的这四个必备条件，既是促使团队成功的“一代功臣”，也是破坏成功的“罪魁祸首”。

　　假如没有其他因素的影响，那么结构复杂的团队其成员通常不太可能一起分享知识、相互学习，也不太擅长打破原有的组织要求，灵活地分配工作任务，更不会在团队内部资源共享、互相帮助、协同工作，以完成任务。归结为一句话，一个团队拥有的专家比例越大，就越可能形成一种非生产性冲突和僵持的局面。

　　治理者究竟该如何治理复杂的协作性团队，以实现多样化团队的效率最大化，同时又最小化团队结构及其构成成分的不利影响呢？

　　通过对成功团队的访谈和调查，我们发现有四个要害要素主导着团队协作的成功与否，它们就是：高层治理者的支持、人力资源部门的实践、团队领导者的实力和团队自身的结构。这四个维度缺一不可，就如同木桶原理，任何一个维度达不到要求，整个团队的协作就无法实现。那么，这四个维度应该达到什么样的要求呢？下面就让我们一起来研习一下击破团队的僵持局面、推动团队协作运转的八大招式。

　　高层治理者的支持

　　乍一看来，高层治理者与协作性团队的联系并不总是必要的，比如说自我治理的工作团队，在没有指定的领导者干涉团队工作时，他们会更有效率。其实，真相往往潜伏于表象之内，那些看似完全实行自我治理的团队，正是得到了高层治理者的全力支持，才得以良好运作。

　　治理者的支持具体表现在三个方面，也就是我们要学习的前三招，一是治理者要舍得进行大量的投资，以促使员工之间建立和谐的人际关系，二是治理者要身体力行，为员工树立协作性行为典范，三是要在公司内部创造一种所谓的“礼物文化”。

　　招数1：投资构建和谐人际关系

　　有许多协作性团队，虽然其结构复杂，但依旧可以高效率、创造性地运转。假如深入了解他们的运作机制，我们可以发现他们有一个共同点，那就是在构建人际关系上投入巨大，不过构建的方法各不相同。而且，他们所构建起来的人际关系都是带有组织自身特点的、独一无二的，是别的公司无法仿效的，只适用于本公司的商业环境。

　　比如说，现在很多公司投入巨资来构建工作休闲设施，或是想法设法地来设计工作场所，其目的很明确，一是为了给员工提供多样化的福利，平衡工作与生活之间的冲突；另一方面也是为了让公司员工有更多的机会相互交流，彼此建立和谐的人际关系。在决定采取什么措施时，明智的公司都会以本公司自身的特色为出发点。

　　招数2：树立协作性行为典范

　　我们常说某某领导者很有领袖风范、个人魅力，我们也经常可以发觉一个企业的风格往往包含并体现着其高层治理团队的风范。这就是所谓的魅力型领导者，他们是企业的一号模范榜样，他们的行为是为企业全体员工所共同瞩目和效仿的。因此，假如企业想要来自让不同领域的专家们协同工作，来完成一个目标，那么就高层治理者的示范行为就是鼓励他们的首选招数。

　　顾名思义，示范就是要求治理者把团队的协作性切切实实地体现在日常行为中，而不能只是叶公好龙般的喊喊口号罢了。

　　假如公司老总整天坐在独属一人、且大门紧闭的办公室里，纵使其不断倡导团队协作、日日苦恼团队冲突、专家低效，亦或是他把团队协作的标语张贴在公司的各个角落、刊登成册让每个员工死记硬背，但是员工们体会最深的还是公司治理者的实际行为，也最可能仿照着独坐在自己办公桌前的治理者的示范去践行。

　　真正具有示范性的团队协作行为，可以从渣打银行(Standard Chartered Bank)的治理者身上可以窥见一斑。渣打银行是一家跨国性的大型商业银行，其业务遍布各个领域，如金融行业、制造行业、房地产行业等等，都有他们的服务对象和客户。针对行业不同、性质各异的服务者，渣打银行的治理层采取就是的团队协作模式，每个人负责自己最为精通的专业领域的业务，但同时他们又经常互相学习、更换服务领域，以使自己更全面地了解公司发展情况。而他们的这种行为就为员工树立了很好的榜样，在公司的各个团队内部，以及团队之间都弥漫着协作共进、互学互助的气氛。

　　招数3：构建“赠予文化”

　　高层治理者对于协作性团队的第三个要害作用，即是要确保导师的传授行为和教练的指导行为贯彻组织上下，内化为每个员工的日常行为。

　　事实证实，无论是正式的、角色清楚、任务明确的导师计划，还是不太正式的、整合在天天的工作活动中的导师计划，他们对于团队来说都很重要，但是非正式的导师计划更能够激发协作性的行为。因为它贯穿于日常工作的始终，只要员工需要帮助，一般都能及时得到导师和教练们的指导，所以，非正式的教导行为更加具有针对性，更有利于团队成员的通力合作。

　　全球闻名的手机制造商诺基亚(NOKIA)在新员工刚入职就开始为他们配备一些非正式的指导计划。典型的形式是这样的，在开始的几天内，员工的上级主管会坐下来，为员工列出一个公司全体员工的名单，无论他们是否与员工有工作往来，也无论他们是什么职位，这对于新员工来说是一个很有用的信息，能使他们及早地融入公司。

　　然而，这只是一个开始，接

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