采访 撰文=周颍

　　“黄河里的鱼再大，也大不过太平洋（爱股,行情,资讯）里的鲨鱼。”哈杉鞋业深谙此道，巧妙地避开国内激烈的竞争，通过收购意大利老牌制鞋品牌和到尼日利亚等地开设工厂，坚持销售自主品牌产品，有效保证了产品的利润，并成为温州国际化程度最高的制鞋企业。

　　记者费尽心思才找到位于温州中国鞋都二期的一条小路，占地只有18亩的哈杉鞋业就挤在一些杂乱参差的零星小厂中间，在温州4000多家制鞋企业里，它只是一条小船。然而，在当地学者眼中，哈杉却是“温州首家真正意义上的跨国公司”。

　　此前几年，哈杉的代工出口业务每年都会递增30-50%，但哈杉鞋业总裁王建平预计，在人民币升值以后，哈杉代工业务在08年可能停滞不前。2006年，该厂出口收入达2000多万美元，2007年也大致相当，但当人民币兑美元汇率从8.3变成7.3， 2000多万人民币就像掉进了太平洋。所幸的是，代工业务在哈杉的总业务中仅占20%的份额，其余80%全部来源于自有品牌的出口业务。

　　“在非洲，哈杉是市场占有率第一的男鞋品牌，在美国，哈杉是最好卖的温州皮鞋。”哈杉总经理王建平非常庆幸当时“大胆走了出去”。当中国制造业还在为国外品牌做代工，赚取低利润额，王建平开始做自主品牌出口，避开与国内鞋厂的低价竞争。而当国内制造业面临汇率压力陡增，提前进入高利润环节的哈杉却有效避开了汇率带来的负面影响。

　　小船出海

　　抢占高利润环节

　　“黄河里的鱼再大，也大不过太平洋里的鲨鱼。”是王建平挂在嘴边的口头禅。

　　成立于1991年的哈杉，以给POLO、沃尔玛、锐克等国际品牌做代工起家，给老外“打了几年工”，倒也有滋有味。

　　但1998年的亚洲金融危机，却让王建平着实惊出一身冷汗，几个大客户撤单，就让他的鞋厂险些关张。情急之下，王建平带领哈杉的治理层认认真真地做了一次“SWOT”(竞争力态势)分析，觉得有一条机会似乎摆在了眼前：那就是大胆走出去。

　　哈杉开始尝试出口自主品牌的鞋子——这是一个叫做“HAZAN”的牌子，由意大利设计师，在阿拉伯语里面意为精美的石头，在希伯莱语里意为盛美的赞歌，在俄语里则是小主人的意思。

　　此时，国内已经强手林立，东南亚及日韩等地也被温州同行捷足先登，哈杉只能尝试一条相对冒险的道路：经由乌鲁木齐卖到哈萨克斯坦的阿拉木图，再进入俄罗斯境内。那是一个皮鞋能换回飞机的时代，在独联体国家轻工产品极度短缺的情况下，质优价廉的中国货很快就被哄抢一空。

　　然而好景不长，嗅到金子味的同行们纷纷扬帆出海，各种牌子的温州鞋很快开始充斥俄罗斯的大街小巷，起初，哈杉的鞋子能轻易卖到15美元/双，很快在恶性的杀价中卖到了5美元/双。

　　哈杉又试着将鞋子买到中东、非洲等地，但历史很快重演，迅速跟进的同行们又将这条独木桥险些挤翻。蝗虫一般涌入的温州鞋给当地的制鞋企业造成了毁灭性的打击，这极大地损害了中国制造的名声，西班牙、俄罗斯等地相继发生了烧鞋事件，各国纷纷出台政策，限制中国鞋的进口。

　　“大家都只知道外面的世界很出色，却不知道外面的无奈。”提起那段经历，王建平至今仍然心有余悸。

　　那段时间，哈杉的温州总部几乎天天都接到国外各分公司的电话，报告各种各样的险情，整个治理团队时刻如临大敌。但正是在这种艰苦的磨炼中，练就了温州人国际化的治理经验。

　　欧洲设计，非洲制造

　　最大限度优化使用资源

　　哈杉从2001年开始进入尼日利亚。该国是非洲人口第一大国，随着石油、铁矿石等矿产大幅涨价，经济发展十分迅速。到2004年，哈杉鞋已经累计在尼日利亚销售了200万双，形成了规模可观的消费群体，“HAZAN”品牌开始在当地形成一定的知名度。然而2004年1月份起，为保护本国制鞋工业，尼日利亚公布禁止进口所有中国男鞋，绝大部分温州厂商都只好黯然撤出。

　　但王建平显然不甘心放弃这块耕耘多年的沃土，他打算在这个连胶水、鞋钉都要进口的地方开设一家制鞋工厂——这也是中国在尼日利亚的首家工厂。

　　最终，哈杉保住了这块相对独立的市场，并很快成为西非市场第一大男鞋品牌，利润丰厚。起初，尼日利亚工厂几乎全靠加工温州过去的半成品过活。然而温州人一直在耐心地教会当地人怎样造鞋，逐步提高非洲工厂的工艺水平，这也得到了尼日利亚政府的首肯，每当碰到罢工等恶性事件时，尼日尼亚政府总是挺身而出，为哈杉保驾护航。

　　同时，尼日利亚工厂的产品就近出口到周边国家，获得了可观的销量。目前非洲市场已经占到了哈杉总销量的40%。

　　与此同时，在欧美市场的惨痛教训，让哈杉开始反思品牌之路。在欧美市场打拼一段时间后，王建平很快发现，要求苛刻的欧美消费者们只买新鲜货，而温州鞋经常以模拟起家，比世界潮流总是慢了半拍。“HAZAN”品牌由于历史较短，在竞争激烈的欧美市场推进缓慢，这让温州人头疼不已。

　　一个偶然的机会，让哈杉和意大利老牌制鞋企业威尔逊有了接触，该公司拥有60多年的制鞋经验，其品牌在欧美拥有着较强的市场号召力，同时也有着强大的产品研发能力。在得知对方有意出售时，王建平拿出了十足的诚心，果断出手接下。消息传到国内，温州的制鞋届一度颇为震动，哈杉成为中国首家收购意大利企业的制鞋企业。

　　这次收购被王建平称作是“几秒钟签字带来的效益”。花费几百万欧元，哈杉就获得了威尔逊花费了几十年来才建立起来的品牌及研发中心。在王建平看来，海外收购兼并是企业迅速壮大的一个捷径。

　　在收购威尔逊之后，哈杉迅速在上海新天地等地开设了几家威尔逊品牌专卖店，出售售价高达几千元的高档产品，取得了良好的市场反响。哈杉制造的产品同时挂上威尔逊的商标，远征欧美市场。

　　美国制度，德国治理

　　治理全球化

　　“哈杉的鞋越做越好了。”埃及客商默罕默德拿着一双新款哈杉皮鞋，赞不绝口地对记者说，他的公司刚刚在这里投下大量订单。“哈杉的员工大都会讲英语，这让我们打起交道来很轻易。”默罕默德说。

　　沃尔玛每过三个月都会派人来监督一次哈杉的生产，然后亮出红灯、绿灯、橙灯等各种信号，表示对其生产的满足程度。哈杉的考勤、劳资、人权、安全保卫都是由沃尔玛控制的，就连打卡机都是沃尔玛装的。整个工艺流程则是由作风严谨的德国锐克公司控制的。

　　时至今日，代工和自主品牌国际化被王建平称之为用两条腿走路。代工能获得稳定的现金流，同时有效提高了哈杉工厂的工艺水平。而海外的自主品牌业务虽然刚刚起步，但利润丰厚，且增速迅猛，这是企业长远利益所在。

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