《IT经理世界》5月上半月封面文章：渠道之妖（来源/《IT经理世界》）

　　李黎 杜晨★◆▲

　　ITAT在次商圈的店，有时售货员要比顾客多

　　天天中午，ITAT会为他们的会员提供免费的午餐

　　在店内通过货架上的标语，ITAT也希望自己能给顾客一种平民化的印象

　　孙悟空(Henry Ayliffe)是美林(亚太)有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT(全名为国际品牌会员店International Trademark Agent Trader，简称ITAT)时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了，在举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。

　　迄今为止 ，ITAT已获得连续两轮共1.2亿美元的巨额风险投资。投资方都大名鼎鼎，蓝山基金、摩根士丹利、 Citadel 、美林等国际顶级投资机构赫然在列。

　　ITAT与合作伙伴的分账模式ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供给商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供给商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供给商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。

　　不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。从2004年创立至今不到4年的时间里，ITAT已经在全国开设了近800家店铺，营业面积超过160万平米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元。成为全球扩张最快的连锁零售企业。

　　ITAT在中国市场上甚至全球市场上的独特模式，虽然备受VC的青睐，却也在上市途中频遭挫折。纵然顶着摩根士丹利、德意志银行、高盛和美林这4家保荐人的豪华阵容，今年3月香港联交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，在第一次聆讯中否决了ITAT的上市申请。最近又传来消息，高盛和美林以上市计划与ITAT存在分歧为由，请辞保荐人头衔。

　　ITAT 的IPO募资目标是10亿美元，这和去年5月在香港上市的内地零售王百丽的募资规模相当。但百丽是凭着苦心修建了10多年的近5000家直营零售网点打天下， ITAT 却靠着与供给商、地产物业商分账的轻资产模式获得渠道规模。

　　不过，迅速扩张的同时，无论是在北京、上海等一线大城市，还是在贵阳、秦皇岛等二、三级城市，ITAT门店冷清的现象却也比比皆是。

　　一边是超常速度的扩张和资本的热捧，另一边则是不乏业界的质疑和诸多门店冷清的生意。ITAT的身影迷雾重重，它究竟是神是妖？“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。”ITAT创始人兼董事局主席欧通国扭了扭身子，做出一副怪表情。他认为，ITAT的存在，是“铁一样的事实”。

　　另类修行

　　深圳南山区前海路前海购物广场的人人乐超市，180平米的ITAT服装会员店位于进门处的一楼。这里算得上人人乐的黄金摊位，因为每一位要进人人乐的顾客，都必经ITAT的店。

　　“并不是每个服装企业都能得到这么好的待遇。”人人乐的负责人说。和所有的大型连锁超市一样，人人乐会将好的货架位置分配给盈利能力强的品牌或者供给商，人人乐看重的是ITAT的品牌整合能力。ITAT不仅自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个国内外品牌，还整合了1500多家服装鞋帽、箱包等供给商的资源，既包括拥有自主品牌的供给商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供给商。而在人人乐，其他的服装供给商都是单打独斗进场的，它们聚集在人人乐的服装区，如同家乐福、沃尔玛等大型超市的服装供给商一样，它们按照服装的功能分区，而不是按照品牌陈列。

　　人人乐的负责人透露，前海购物广场的人人乐是2003年12月开张的，2004年ITAT就作为战略合作伙伴跟了进来，当时正值ITAT的发展早期，需要强有力的合作伙伴带动其成长。跟随人人乐开店，是ITAT在扩张早期借资源成长的策略之一，目前ITAT已经在近40家人人乐开设了店中店。

　　和大部分超市一样，前海路的人人乐超市的辐射半径只有500米左右，免费购物班车将其辐射半径延伸到接近2公里，四周有大约30多个居民小区。据人人乐提供的数据，前海路人人乐天天的客流量大约为1.5万人次，发生实际购物的顾客约为1万人次。ITAT的单日销售额在促销时的高峰期接近10万元，平常的单日销售额大约在1万~2万元之间。

　　对于拥有1万平米营业面积的前海路人人乐来说，尽管ITAT的销售情况不错，但是在前海路人人乐的总体销售额中占比很小，这也是ITAT和人人乐签署保底分账协议的原因。ITAT在发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程，欧通国坦言ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的，而跟随人人乐扩张，也有个承诺的保底金额，甚至还要忍受人人乐3个月一付的账期。当ITAT规模逐渐壮大，便开始了“零场租”的征途。除此之外，ITAT对每家店都采用直营和自收银的运营模式，既为了增强自己的管控力，也为了保证现金流的通畅。

　　早期的ITAT也和华润万家超市谈过合作，但是据华润万家招商部的负责人透露，由于嫌ITAT的“档次低”，华润万家拒绝与其合作。华润万家的定位比人人乐较为高端，这不仅体现在货品采购上，而且华润万家选址一般在繁华地区，而人人乐多在城郊结合部的次商圈。

　　后者的地理位置同样是ITAT开店的要害词。在超越了人人乐的扩张后，独自成长的ITAT同样活跃在次商圈。并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是处于大热门的黄金商圈相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。

　　ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼

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